爱华网家生产日化用品的企业，依赖一两个产品将企业做大，有了一批和企业一起发展起来的经销商，他们对企业的忠诚度很高。技术出身的老总极其重视产品研发，在企业不断做大的过程之中，企业的产品线越来越长，产品组合也越来越丰富。原本以为企业将得到更好的发展，赚得更多的利润，但是实际情况正好相反，原本以为可以赚钱的产品根本就没有利润，真正为企业赚钱的还是以前的那些产品。
老总一直纳闷，每开发一个产品，都有细致的市场调查，对需求进行了严格地细分，产品无论从满足的需求还是包装都有明显的差异化。价格也十分合理，他从来不会指望在一个产品上获得暴利，那不是他的经营原则。是经销商不好吗？也不是，那几乎都是和他一起打江山的兄弟，忠诚度不会有任何问题！品牌也不差，要不他也不可能由一两个产品做到现在一年销售几个亿。还有就是：促销也做了，广告也打了。原因出在哪里呢？
呆板的渠道产品政策aihuau.com 该企业在发家的时候，由于产品单一，将产品按照区域划分交给了经销商，由经销商在自己的区域做推广和经销。当企业新的产品不断出现后，这些经销商自然成了新产品的经销者。 同时，企业对这些经销商实行严格的区域独家经销制，以保证他们在自己市场区域的利益。绝对不允许经销商之间的窜货和其他侵害行为产生，多年下来，这些经销商也是严格遵守企业定下的游戏规则，客情关系相当好。 到了最后，每一个经销商都在自己的市场区域里经销了该企业近20个产品。于是问题就出现了，这些经销商对新产品的推广不是很有力，他们还是习惯性地销售那些给他们带来利润最快的来产品，对于新产品推广的力度和能力都出现了问题，而且还霸住了茅坑不…… 当一个企业的产品系列化以后，原有的渠道产品政策成为产品推广的障碍，原因有很多。比如：·区域独家经销还有没有产品单一时的活力？·原有经销商的市场覆盖能力是不是有限？·原有经销商所拥有的渠道深度是不是有限？·原有渠道成员是不是有销售惯性心理，从而对推广新产品不下力？·原有经销商的经营方式是否适合新产品的推广？·市场区域的划分是否符合多产品的产品组合？…… 所有这些隐藏在旧的渠道模式下的问题，都是产品由单一往系列化发展的企业必须考虑的问题，新产品组合的深度自然会影响到企业的渠道政策。正如上面那个日化企业，旧的渠道产品策略实际上已经成为了企业发展的障碍，结果是众多新产品耽误了进入市场的时机。到底错在哪里？ 我敢肯定上面那个日化企业的老总也曾对他们旧渠道模式下的产品政策有很多质疑。或许是碍于情面，那都是一起打天下的兄弟呀，也许是对其危害性认识不足，导致他没有采取措施对渠道产品组合进行手术，结果白白在广告、促销等方面花可很多冤枉钱。那么，在产品系列化以后，他的渠道模式和产品组合的矛盾到底有哪些危害呢？危害一：单一产品下的渠道活力能适应系列产品的推广需求？ 不容质疑的是该企业的经销商的渠道活力是不容质疑的，能够通过一两个产品将企业的年销售额做到几个亿。但是针对一两个产品有活力的渠道，对于近20个系列产品的组合，还能有那么强劲的活力吗？ 渠道活力由：网络健全程度、资金实力大小、市场反应敏捷度、经销商专业化程度等等因素组成。一个好的经销商可能在经营少量品种的时候可以保证其渠道充分的活力，但是面对众多产品，问题就将出现。 要知道，现在产品细分的越来越厉害，对经销商的经营要求很细分得很厉害，希望一个经销商既可以卖这个有可以卖那个，这几乎已经不现实。因为谁都难以有如此强劲的渠道活力。危害二：1+1小于2，满意的市场覆盖率在哪里？ 对于上面的那个企业，想想我都会发笑。一个经销商在他的市场区域拥有近20个产品的经销权，他卖得过来吗？哪怕他的销售能力很强，他的渠道很健全。 一个产品的市场覆盖率如果是1 的话，再给一个产品给他卖，另一个产品能达到前面的产品同样的覆盖率吗？即使达到了，那么给他近20个产品呢？满意的市场覆盖率自然成为了一个未知数。 对于一个有很好的产品组合的企业，满意的市场覆盖率不是用其中几个产品来衡量的，要对每一个产品对市场的覆盖来确定市场覆盖效果。这要求经销商做渠道的能力十分强，还要有很强的资金做为后盾，这往往不是一个经销商可以做到的。 那个日化企业的渠道模式，自然成为合理市场覆盖的枷锁。危害三：他是你新产品最合适的经销商吗？ 企业不断开发新的产品，有很多产品是在更加市场细分的前提下，为满足更加个性化的需求研发的，甚至有一些产品和以前的产品根本就不是同类产品了。像上面的那家企业，后来还开发了女性保健护理用品，这和该企业以前的产品已经不是同一类型的产品了。那些和企业一起通过日化起家的经销商能够经销好这些新产品吗？ 特别对于那些推出新产品科技含量高，品类跨越大的企业，一定要弄明白自己原有的渠道成员是不是跟得上你产品的变化，是不是有足够的能力来做这些产品。 产品变化了，往往会出现原有的经销商不能适应这样的变化。如果你不能及时改造他们，将新产品的经销权交给他们，那好比是将新产品往火坑里推。
其实，危害远远不是上面所举的几点，根据产品的特点不一样，还有很多。那么对于产品系列化以后，企业应该如何根据产品组合来确定渠道模式呢？
根据产品组合确定渠道模式先说一个案例轻松一下： 摩托罗拉手机在全国有四大分销商和四小分销商，大分销商面对的是全国市场，而小的分销商是区域性市场，如西南区的两三个省。 对于大的分销商，摩托罗拉分配给每一个分销商的产品是其众多型号里的几个款式，而且做到新款和旧款的合理搭配，分销商如果要经销别的款式的机型，必须向其他分销商进货。对于小的分销商，摩托罗拉将其所有的手机型号都交给他在区域性市场经销。 另外，摩托罗拉还派出大量人员在市场巡视，防止窜货发生。 这是不是一个很好的产品分配方式呢？ 首先，大的经销商分别代理部分机型，可以让其在推广上做得更专心，而且避免了相互之间的价格战，窜货等企业最害怕的市场变故发生。分销商为了产品型号更齐全，要向别的大分销商进货，这样有自然形成了分销商之间的合作局面。分销商之间更多的合作，自然也省去了很多摩托罗拉来协调分销商之间的矛盾这样的麻烦，真正做到大分销商之间的竞合，共同面对其他的竞争品牌。 其次，小的分销商，让他们在自己的市场区域做得更深更透，因为他们拥有所有的机器型号，而且所有的型号都是得到最好的价格。同时，他们成为摩托罗拉手中制衡大分销商的一颗很好的棋子，如果一旦大分销商有什么风吹草动，要把小分销商培育起来，对于摩托罗拉是一很容易的事情。 摩托罗拉就是很好的利用了自己丰富的产品线，形成了一个很好的渠道状态。那么，如何进行产品组合，又如何通过科学的产品组合来确定渠道模式呢？
