爱华网赵晓永案例介绍B国有建筑公司成立于1953年，1998年与军队脱钩，是建设部首批核定的国家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，同时拥有2个总承包一级资质、5个专业承包一级资质、3个设计甲级资质。可承担各类工业、民用、能源、交通、市政等工程建设项目的施工总承包以及道路与桥梁、钢结构、幕墙、铝合金、电梯、装饰装潢等工程的施工。公司下辖多个土建分公司、专业分公司和子公司。公司年施工能力超过500万平方米。施工产值连年稳定在30亿元左右，并且连续三年进入中国企业500强。虽然近几年来B国有建筑公司越来越重视激励问题，尝试着进行了相关制度的改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上和操作层面上还存在着一些问题： 一、认为激励就是奖励 在B国有建筑公司的相当部分二级公司及其基层项目部都简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些项目部虽然也制定了一些安全、质量等方面的约束和惩罚措施，但由于受“人情味浓是一种优良传统”等观念的影响，最终没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。 二、缺乏有效的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核制度 虽然这几年B国有建筑公司在两级机关和基层项目部进行了以岗位工资为主的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬制度改革，彻底改变了平均主义大锅饭的局面，但是并没有建立起一套比较科学、合理的绩效考核制度。而绩效考核制度作为与薪酬制度密切联系的重要制度，两者必须相辅相成，才能实现有效的激励。两级机关的绩效考核是年底组织一次，考核周期太长，达不到应有的即时激励效果，同时奖励范围窄，考核指标设置不太合理；基层项目部的绩效考核情况千差万别，有的根本没有所谓的考核，工资定多少就发多少；有的是流于形式，存在严重的“轮流坐庄”现象；有的考核指标、考核方法不科学，考核结果不能体现战略要求。总之，绩效考核工作不能有效发挥“奖励先进,鞭策后进,提高绩效”的激励作用。三、同样的激励适用于任何人 B国有建筑公司的部分二级公司及其基层项目部在实施激励措施过程中，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。如对基层项目部较高层次的技术人员和管理人员来说，来自于内在精神方面的需要更多些，但我们对他们的激励主要集中在薪酬待遇上，与其他员工的激励重点基本没什么差别，很少注意对他们进行精神激励（除了年底的先进个人、先进个人标兵评选外，平常基本没有相对应的精神奖励）和工作激励（员工晋升机会很少，尤其是技术人员，除了晋升为主任工程师或正副处长，几乎没其它途径）。aihuau.com四、有关福利项目多，但是平均主义严重B国有建筑公司的福利项目主要有生活补贴、施工补贴、住房补贴、交通补助、午餐补助、劳保物品、防暑降温费、节日实物、独生子女保健费、困难补助等，福利项目太多，总体成本较高。而这些项目除了交通补助、困难补助等有限项目员工享受数额有较大差异外，其余的大部分全体人员都享受，无非由于性别、工龄、身份不同而有十元左右的细微区别，福利并没有实现个性化。其中一个突出的例子就是在发放节日实物时，很少考虑员工的实际情况，如给单身员工发放食用油、大米、面粉等，大部分人只能采取贱卖或送人的方式解决，而且还增加了他们的交通费。与其这样，还不如折合成现金或办理商场购物券予以发放，员工能各取所需。五、难以满足年轻员工的正常休息、社交等需求 B国有建筑公司的优良传统是能吃苦耐劳、能打硬仗，这是很好的一种工作作风，但随着公司的逐步发展，年轻员工充实到各个岗位，他们需要必要的自由时间学习进修、参加各类聚会和社会活动等以满足其渴望在工作中进一步提高自己、扩大社交范围等需要。B国有建筑公司在鼓励老同志加班加点、舍小家顾大家的精神同时，却忽视了年轻员工好多还根本没有小家，甚至连对象也没有时间找或没有时间交往，如果让他们也跟老同志一样，长时间不间断工作，肯定会挫伤他们的工作积极性，相当于是人为地抑制了他们的社会交往等较高层次的需求。六、培训的激励作用未有效发挥培训是一种很好的激励，但由于onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部与培训中心的培训职责分工不明确，员工的学习意识弱，培训需求分析工作不细致，培训费用报销及有关权利义务问题不明确等原因造成培训效果较差，每个分公司每年几十万培训费换来的只是每人几个证书，然而真正能做好试验、资料、测量等紧缺工作的微乎其微，这些岗位大部分还必须使用短期合同工。专家建议： 针对B国有建筑公司在激励机制方面存在的几个问题，笔者认为，当前B国有建筑公司在完善有关制度，构建有效激励机制方面，重点应该注意以下几点：一、物质激励和精神激励相结合物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高员工的综合待遇时，要侧重他们工作方面的满足感，包括工作的挑战性和趣味性，鼓励创新和实现个人不同层次需求等内容。具体来说，物质激励通常包括发放奖金、晋升工资等，以上属于正刺激，对于少数偷工减料、徇私舞弊等人员，扣发其奖金、 降低工资则属于负刺激。虽然物质激励不可少，但公司还应该对精神激励引起足够的重视。根据马斯洛需求层次理论，除了满足员工的生理需要、安全需要外，公司还应不同程度地满足大部分员工的社交、尊重、自我实现等较高层次需求。主要做法有：尽量满足员工的培训、娱乐、社交等要求，尽可能地保证员工一周休息一天（这种情况比安排集中倒休效果要好，而且可以操作）；在项目部或机关给员工更多关怀，使员工受到信任和尊重，而不是一有错误就以批评为主；尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，加大工作时间的可伸缩性，并建立以团队友谊为重的企业风格和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受，从而在精神层面更好地激励员工。二、薪酬制度为主，绩效考核为辅当前应继续加大薪酬制度改革力度，努力解决薪酬的对外竞争力、对内公平性、个体公平性等问题，逐步解决机关与基层员工收入分配的关系、基层单位承包指标的测算准确性、基本单位员工收入与单位效益挂钩等主要问题，提高薪酬的激励作用，进一步调动员工的积极性；与此同时，应进一步鼓励各公司在原有改革成果的基础上，进一步完善绩效考核制度，纠正部分公司认为在实行项目经理承包制以后更加轻视绩效考核的错误倾向。完善的重点主要有：如何将考核指标与项目部总体指标（战略）结合；不同岗位人员的考核其考核表的设置问题；考核如何保证不同业务口考核的标准相对一致性；绩效考核的结果如何更有效反馈，以促进员工工作改进等。三、改变固有模式，尝试弹性福利制度现有的福利制度强调平均主义，成本很高，但效果不明显，所谓“弹性福利制度”是指自助餐式的福利，即员工可以从单位所提供的福利项目中根据个人实际情况自由选择其所需要的福利。思路是A+B模式，其中A是固定福利项目，如生活补贴、午餐补助、劳保用品，B则由员工在其他项目中自由选择，但得保证其折算成货币总额不能超过一定数额。尤其像住房等隐性福利涉及金额较大，如果显性化，则可以考虑给没分到房子的人员以适当的补贴。弹性福利制度虽然管理成本较高，但是更有针对性，更具人性化，从长期看是可以值得尝试的一种福利制度。四、加大培训力度，注重长期培养企业在发挥员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，员工不断学习新知识，不断探索追求新技术，以期促进自我完善和自我发展，这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果，也决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，公司应该摸清员工的培训需求，尽快开发适合不同层次人员的培训体系，满足不同层次人员的学习需求，使得员工的知识体系能够跟上外部环境的变化，同时要与不同层次人员签订培训协议，规定培训后的服务期限及违约责任。另外在培训对象的选择上一定要体现“激励”的思想，即重点人员重点培训，让员工认识到培训其实也是一种福利，而不是一种任务。
五、提供施展空间，建立晋升机制各二级公司机关和各基层项目部应尽量提供员工充分施展才华的空间，建立适合建筑业的员工双/多阶梯晋升制度。具体措施有：努力创造一种鼓励创新和犯错的氛围，让大部分人能够充分施展其才能，让员工有事业上的成就感；另外公司目前的专业技术人员的晋升就是采取传统的将其提拔到主任工程师、技术质检处处长（副处长）等有限的管理层的方式，弊端如下：技术人员当上管理者后其积累的技术知识、经验等很难再充分发挥作用；大部分员工没有升迁机会，看不到希望。因此建议给各类专业技术人员提供两条或多条升迁阶梯，一条是管理道路的，另外一条是技术道路的，如可以设立技术员、资深技术员、助理主任工程师、副主任工程师、主任工程师、资深工程师这一阶梯。同时在onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬上面也予以支持，在某种程度上能较好地解决现在技术人员扎堆，职业生涯出现“天花板”现象的问题。同样，预算、安全等业务口也可以参照实行。六、考虑个体差异，实行差别激励公司应该充分了解不同员工的需求，并给予适当的激励以更好地达到目标。根据期望理论：动力=效价*期望值（效价是指个人对目标的价值看得多大，期望值是指个人对目标能够实现的可能性大小的评估，两者共同决定了员工的工作积极性）。公司应该首先了解不同人员对升迁、加薪等对其个人的重要性程度的认识，如果项目部员工很看中升迁到主任工程师这一位置，那么升迁对他们的效价就大，同时公司应该创造条件使得这一目标实现的可能性变大，即期望值变大，只有这样员工的积极性才能被充分调动起来。同时公司在制定激励机制时一定要考虑到如下一些个体差异：在性别方面，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在学历方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此公司在制定激励机制时一定要考虑到员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 （作者为新兴建筑公司onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源处副处长）
