爱华网涂方根 近年来，由于中国经济的快速增长，带动了一大批快速增长的企业，我们在为其提供管理咨询和培训服务的接触中，发现他们的一些基本特点，简要总结如下： 1. 持续增长：业务高速增长或者多元化扩张迅速，而且这种状态很可能将持续下去； 2. 压力转移：企业的焦点压力，从以前的市场压力转变为管理压力和人才压力，企业感觉到明显缺人，招聘和录用新员工压力巨大；同时，发展机会增多，很多员工开始“跑步上岗”，胜任度不够； 3. 文化离散：onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化呈现出分裂式多元化特征，处于高度离散状态，难以形成特点鲜明、战略协同的良好文化氛围。 分析这些企业所在的行业特点和成长背景，这些企业群形成的原因大体上隐含了以下几种模式：aihuau.com 1. 市场需求扩大导致行业增长迅速。如这些年的房地产、电信运营、电力、煤炭、钢铁和钢结构、物流等行业。 2. 政策性拉动需求扩大。如路桥基本建设（高速公路）、近期的城市轨道和快速交通行业（地铁、轻轨）、污水处理等。 3. 处于“中心卫星工厂”的产业价值链周边衍生的子行业。如手机和汽车发展带动的电声器材、电子音响和分销商，电力行业迅速发展带动的电力设计、电力建设、电能表、IT系统现场管理等，电信行业带动的电信设计和建设施工行业。 4. 企业自身发展战略或者股东的扩张冲动导致。如许多企业看到某些新兴市场的爆发力，战略上希望优先获取资源机会，尽快抢占市场份额，扩大规模，如国美、苏宁等大型家电连锁店；也有一些集团要求通过多元化增长来回报股东。 面对如此快速增长的企业，我们看到，也许其中隐含了许多非理性的增长冲动，也许可能存在增长过快带来的经营或管理风险。但是，作为咨询顾问的我们，看到问题、提出问题不是目的，更加关键的是我们要研究其规律，并提出解决问题的思路，希望协助这些企业群可以从容应对面临的课题：快速增长的风险和烦恼。 研究表明，一般地，快速成长的企业面临的五大烦恼，按照阶段的重要性和紧迫性排序，从高到低依次为：onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源规划、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬激励、组织与人事动态变革、战略思考和文化融合。人力资源规划失去方向
IBM根据自己快速发展的成功经验总结出来的“长板凳”计划，并非每个企业都适用，只有在人才需求旺盛、人才不必为某一个职位等待很久的情况下，企业才有必要考虑，而满足这一条件的往往是处于快速增长期的企业，衰退期或稳定期的企业并不适合。对于那些已经进入稳定发展期的企业而言，如果战略转型带来了新的快速发展期，那么“长板凳”计划在这个新的快速发展期也适用。而快速发展期的企业要想推行“长板凳”计划，在人力资源规划上必须要抓住两点：一是保持人员10%～20%的富余率；二是"人才选拔标准要高两格"。企业在快速成长与发展当中，企业家最痛苦的一件事情，也是最关注的是“人的问题”硬件环境可以“抹抹桌子重上菜”，但是，作为“软件环境”，人员不足往往很难短期内解决，人来了要尽快适应岗位需要又是更加棘手的头等大事。 某房地产企业新开工的项目不断增多，很多时候，外地新项目开工很久了，人员还是无法到位，一些人员只好兼职参与几个项目。而山东某器材公司根据扩张要求，计划在三年内，要招聘4000人，招聘成了特大型经常性的工作；某地铁公司根据计划，要将运营里程扩张8倍，如何有效地保证在这种规模快速扩张的过程中解决好员工队伍的供给不足问题、过渡膨胀问题或者结构失衡问题，将是公司应该予以考虑的关键问题。这些都是涉及到“人才规划”的关键问题，重点是如何解决人力资源的总量、结构和素质规划，而且必须是基于动态的、未来的、战略思考的解决办法。 传统的人力资源规划（针对作为资源的人员规划）重点包括数量、结构和素质的规划。无论如何，其中数量和结构始终是重点，对企业实用价值最大。对于快速增长的企业而言，“缺人”问题一定要解决，业务增长预测与人才需求之间的逻辑和数量关系，必须要给予详尽的分析和阐述。 在对人力资源规划的基本命题详细解剖之后，也许可以找到关键驱动因素给出粗略的逻辑关系，企业据此做出人员需求计划；但是，有时候，你也许会发现，那种完全基于战略机会导向的扩张，人力资源规划根本上无法实现有效配套，或许扩张战略需要调整。 我们认为，对于人才的预测和规划，以前那种详细准确的人才数量预测表面看是可操作的，但它恰恰不切合实际。现实而有效的做法是确立业务战略方向后，分轻重缓急阐述战略、业务和人才需求之间的关系，寻找影响人才需求众多要素中的关键驱动因素，明确之间的逻辑关系，并尽可能地给予量化的推导演算过程，使得企业在未来实践中，可以根据实际背景条件，完成方案的自我咨询、再设计和落地。对于这个问题的深刻理解和把握至关重要，有个案例值得许多企业引以为鉴。在某集团企业的人力资源规划咨询方案中，咨询师预测了五年内每一年企业需要的各专业人才的准确数量。但是，两年后，这个方案变得一无是处了，而企业内外环境并没有发生颠覆性的变化。事后企业认为，除了预测规划所采用的工具和技术可能存在问题外，最关键的是思路出了问题，过于强调结果简单化，做得太僵化了。薪酬激励面临挑战 企业成长与转型过程当中，“人的问题有些时候就是onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬激励或者股权分配”，而每一次的薪酬或激励制度的酝酿、设计、讨论、出台到落地执行，对于管理变革还没有操作经验的成长性企业来说，也许都需要脱胎换骨，就像春蚕蜕皮一样，要经历过阵痛和磨难。 柳传志在总结联想成长经验时认为，企业成长中必须承认多数人是有理性追求经济回报的，而且最好大家都认为这样合理，我们务必确保有优秀业绩表现的获得合理薪酬。 对于转型当中“人的问题”，江苏红豆董事长周海江曾给出了这样的说法，“干部能上能下”和“财散人聚，财聚人散”，其实，后者就是人员的薪酬分配与激励问题。 所谓“财散人聚，财聚人散”，简单说，钱分给大家，人就会聚集，钱聚集到少数人手里，人才就会散去。这就是人员激励的设计原则。红豆产权变革就是让高级管理人员都拥有红豆的股份。整个红豆集团是一个股份，每个工厂都有一些股份，工厂干部拿50%的股份。所以，这个厂不是老板一个家族的，红豆的股东有1000多个，利益捆绑在一起了。其实就是股权激励和薪酬激励的有效结合。 万邦船务董事局主席曹慰德，在谈到这个问题时认为，调节个人利益和定位是他在公司快速成长中的必须做的三件事之一。尤其关注怎么设计组织，怎样安排公司的上上下下，要把每一个人的利益、个人的定位慢慢地调节到一起，不成功完成利益调节，老板讲什么也没有用，讲一百遍也没有用。 我们认为，快速增长的企业，薪酬设计一定要注意三点，一是以解决当前问题为主，对未来思考要留有余地，因为组织发展形势还处于不断变动中，薪酬的适应性非常重要，调整周期可以缩短一些，但是困难在于，如何避免使员工感觉到“朝令夕改”缺乏稳定性安全感；二是薪酬组合要科学合理，符合成长性特点，薪酬的“刚性不可逆”特点，业务块奖励部分要适度提高点，有必要考虑留一些比例作为长期激励，职能块奖励和业务块奖励高低关系一定理顺；三是考核指标的目标值确定一定要多下工夫，防止变动中缺乏科学的历史参照数据，导致考核结果偏差过大，使得价值评价失真。组织和人事变革的烦恼 快速成长的企业，业务量和工作量都处于快速变动中，而且不确定性较大，组织机构和人事安排往往也处于不稳定状态。所以这些企业人士说，精美的公司宣传册还没有印制出来，那上面的公司介绍和组织机构图又变了。他们的组织机构图和岗位设置、职责分工等，那都是暂时的，人事任免都是随机性很大的，变换频繁。所以，要有效地解决持续发展问题，必须要合理地科学地处理好组织和人事的动态管理问题，关键是要通过逐步建立制度化的组织和人事机制安排。 这个时候的组织变革特点，根据我们的研究表明，OPSP（Organization-Personnel-Salary-Performance），“组织—人事—薪酬—考核”四位一体贯通设计法非常值得借鉴采用。该管理工具包括的核心理念是“战略牵引，动态规划”，五个关键原则是 “业务稳定第一；人事避免大地震；公司有限让利，逐步分权；变革本身要体现并强化文化价值观；为长期的制度化奠定基础”。例如，快速成长的高科技企业，只有销售部而没有市场部，这样就会导致企业对于市场需求的变化和竞争对手的动态了解得很少。目前中国市场是一个很不稳定的动态市场，而这样的动态市场一个突出特点是市场空白点多。因此如果企业对市场的了解不足，不知道市场的空白点在哪里，就会失去很多难得的发展机会。另外，缺少市场部还有以下问题：对市场需求估计乐观，认为不需要过多的广告和促销投入，导致产品销售不如人意；同时做出提高产量的决策，容易导致库存积压；对竞争对手不了解，没有相应的竞争策略，容易在遇到竞争对手的挑战时，措手不及，应对不力。 所以，初级阶段的组织机构模式需要改进，设立市场部和销售部并行工作比较常见。但是什么时候调整到位？编制如何设立？要动态把握好，就需要专业技术和丰富的实际操作经验。 红豆曾实行的“干部能上能下”，其实就是解决组织和人事问题。企业在创业期是家族企业是有道理的。等到这个企业形成规模的时候，要在朋友之间、同学之间选择人才远远不够了，就必须打破家族观念，在人的方面实行人事变革，“干部能上能下”。红豆规定一条，工厂只要亏损，厂长下台，厂长的位置竞争上岗。曾经有一个厂长，亏损几百万，厂长就不能做了。有位复旦大学毕业的学生，只干了五年，他就报名竞争厂长，然后投票下来，他得第一，第一年交给公司265万的净利润。其实，家族企业也可以是现代企业，重点要看关键岗位是通过关系取得，还是通过制度化取得。在发展中进行动态变革调整非常重要，不能等到发展成型了再来变革，麻烦就会和老国有企业一样积重难返。 华为在97年，市场部集体辞职后竞争上岗，也是为了解决快速成长中人事的新陈代谢，避免冗余问题，不仅解决了当时的阶段性人事问题，由于其“能上能下”的文化和制度一旦形成后，制度化地避免了持续的“二代元老”问题。战略思考的困惑 快速增长的企业在走过“生存关”和“规范关”之后，必须要关注提前“发展关”。公司面临的问题包括，如何把握并驾驭好发展的速度、增长的方式和可持续性、战略的二次选择等问题。公司开始思考是否需要战略转型和增长方式的调整的时候，公司的决策层容易面临矛盾和分歧，也许有人认为需要继续坚决聚焦专业化道路，而其他人或许认为要多元化扩张，有人思考战略是基于资源与能力，有人可能基于市场与机会。这些问题都是必须化解的困惑，需要高层在百忙之中，抽出专门时间仔细研究讨论的。 我们经过研究认为，企业处于发展关，企业发展经过规范性、系统性整理后，进入相对成熟的稳定期之前，可能各种问题都不是十分突出，但暴露出的问题都包含极强的内在依存性。其规律是问题出现的表象看似孤立分散、线性而不系统，但实质上，所有的问题内在依存性是高度统一的，关联性是十分密切的。要逐一解决难度很大，往往会“按下葫芦瓢又起”，治标不治本。所以必须全面诊断，系统思考，梳理出问题的轻重缓急和优先次序，明确各类问题的逻辑因果关系，在关键问题和源头问题上发力，重点牵引，核心是要进行战略规划，探究核心竞争力的培养和形成，指引共同愿景，分解职能战略和实施时间表，完成系统的战略规划与设计。换言之，此时的战略规划才是最重要、最突出、最紧迫、最关键的问题，惟其如此才能为企业长远的可持续发展奠定基础，找到方向和发展路径，此时的战略规划价值巨大。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化变革与融合 快速增长的企业必须持续进行文化变革与创新。最首要的问题就是要寻找企业持续存在与发展的理念依据，即重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。 一方面，快速发展过程中，职业经理人的人员来源往往多元化，各种团队之间行为特点、职业习惯和管理风格差异显著，在稳定期来临前，文化变革与融合成为重要工作之一，要切实在企业主流文化层面建立并发育出强势的公司文化，塑造新文化，改造各个圈子的亚文化。 另一方面，化解职业经理人团队和创业元老之间的文化冲突，恐怕也是不可回避的难题。 我们经过研究认为，物流行业在中国的高速发展需要众多的人才，但是国内人才培养机制的滞后，导致物流人才非常缺乏，即使到现在，在劳动力市场上，物流人才依然是非常紧缺的。大量的人员来源于国外物流企业，比如FEDEX，UPS，DHL，TNT等。这里产生了不少文化问题：一是，人才的多元化导致核心价值观缺失。职业经理人的工作能力很强，同时也带来了各自的文化，这些文化带着FEDEX，UPS，DHL，TNT的味道，带着美国、香港、台湾的味道。物流企业本身文化的融合能力很高，但是如果整合能力不强，企业内部就会出现文化的多元化，核心价值观缺失，什么是对、什么是错，公司支持什么、反对什么没有明确的标准，部门小团体文化盛行，甚至伤害到企业的整体发展。 其次，空降部队与地面部队的矛盾要求企业必须解决文化变革与融合的问题。对于空降部队和地面部队，其实就是内部培养人才还是要用外面人才的问题，这就是价值观问题。许多物流企业都有这种情形，外来的和尚好念经，企业本土员工晋升存在天花板，只有通过流动才能体现自身的价值，才能获得更高的成长空间，这时候人才陷入了危机，职业经理人频繁变换，核心的员工也在流失，而这些人实际上是企业的基础，动摇了基础，就伤害了根本。对于优秀onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的形成也会带来巨大的挑战。 所以，快速成长企业必须要从公司理念层面和onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源机制层面解决文化变革和融合的烦恼问题。 当然，除了以上的五种烦恼之外，诸如运营流程需要规范化、内部控制制度需要标准化等，往往也会烦恼这些快速增长的企业。 （作者：涂方根先生，现任友泰（北京）管理咨询有限公司CEO，8年咨询经验，曾任北大纵横和华夏基石两大著名咨询机构的高级合伙人、副总裁，中国社会经济决策咨询中心管理咨询事业部总经理，Intel旗下某软件公司市场总监等职。2005年，在原来的平方工作室基础上整合来自HAY、韬睿、北大纵横、新华信、华夏基石、博思智联、博意门等多家咨询机构的合伙人、副总裁等核心骨干力量，组成第二代咨询师团队，打造了友泰管理咨询平台，为华人企业提供内部管理系统的落地式管理变革咨询。 涂方根先生作为组织与人力资源变革实战专家，拥有丰富的管理实践和咨询经验，在业内以关注咨询方案的具体实施和落地操作著称，因大胆提出“三项承诺”，即“机构人事到任免，onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效到发文，落地实施到见效”而被业界誉为“新一代咨询界的领军人物”。
