爱华网对于规模性企业而言，其销售网络的管理重点不在于发展经销商的数量，因为其核心经销网络已经基本构建完成；也不在于应对渠道大鳄挟市场以令厂家的尴尬，因为其市场规模相当程度遏止了渠道大鳄的发言权和生存权；其重点在于整个销售网络综合品质的提升，即销售网络的平衡增强，整合"BSC基本理念和镶嵌式大客户管理理念"阐述为：将客户的满意过程整合到厂家的业务中来，变统治为战略性支持，变销售驱动为关系驱动，实现多层次沟通，促进经销网络更长期、宽泛的目标和责任，可称之为"泛BSC销售网络平衡增强"。
由于企业创业成长过程的必由之路，其经销网络往往是企业来推动其成长，一般的企业平衡也是由企业内部的平衡来推动外部的销售平衡。而进入规模发展期后，关注经销网络的平衡增强，可得以实现经销网络反哺企业成长，由经销网络的外部平衡来拉动催化企业的内部平衡，达到企业和经销网络互动，从而真正实现企业和经销商的战略合作伙伴价值，使经销商真正成为企业的服务覆盖商和物流覆盖商，这也是深度分销工作的真正战略意义。由于营销的本质是对需求的管理，而在整个供应链中，经销网络与市场需求最近，所以由这一点倒推，改善销售、市场、客户服务、财务、生产、采购、新产品研发等各供应环节和部门的运作是最具针对性和实战意义的。
渠道的平衡增强带来的显性结果是管理成本的降低和销售的稳步增长。它的基础是信息基础设施和信息管理和共享（企业内部职能部门之间的横向和职能部门本身的纵向实现交互、企业和销售网络的信息实现交互）体系的建设。它的实现基本方法是分解战略目标，并围绕各个目标寻求关键绩效指标，并将之体系化。值得注意的是：关键绩效指标必须是"关键性"的、"有价值"的、"成因果"的。只有抓住关键性的，才能保证资源积聚，而不是资源损耗；只有有价值的，才能保证战略协同，而不是工作罗列；只有成因果的，才能保证有效驱动，而不是劳而无功。这些关键的价值驱动因素指标，需要不断的分析和测评其关联性，明确定位。
针对规模性企业的关键绩效指标体系可以从分销体、流程、人员、财务四个角度来考虑，并根据基于市场需求和企业实际情况的战略愿景，将角度、分解后的战略目标、衡量指标、行动方案结合起来。
1、分销体角度：根据经销区域确认需要参与竞争的直接终端客户、可利用的相关专业性终端客户（如护肤品可以在连锁药店卖、报刊可以在连锁便利店卖、时尚配件可以在连锁音像店卖，等等）和区域分销商以及它们的权重，并将目标转化可测度的指标，如：重点终端获得率、重点竞品拦截率、市场份额占有率、终端客户满意率、分销商区域渗透率、分销商获利水平、分销商满意率等。
2、流程角度：锁定对财务贡献和竞争力提升贡献价值最大的操作内容分解过程，并建立可测度的指标，如进销存系统流程优化（包括库存报表、终端销售可实时查询率、销售计划达成率等）、产品创新建议流程（区域产品创新消费者会议召开量、产品创新建议贡献率、回复率、竞争品创新项目收集率等）、产品配送流程力度（反应时间、处理时间、覆盖距离等）、促销管理流程（效果达成率、费用控制率等）、售后服务流程优化（反应时间、处理时间、结果达成率、一次成功率、费用控制率、网点开发率、配件销售额等），订单产品业务流程（订单业务量）等等。
3、人员角度：侧重于专业能力、稳定程度和服务覆盖能力，这些最终都会转化为销售业绩的达成，如：核心员工保持率、员工培训次数、终端导购派驻率、员工知识水平、专业人才引进量、员工激励指标、终端满意率、与企业的协作程度等。
4、财务角度：如：存货周转率、销量达成率、特殊市场销售增长率、应收帐款周转率、新品占销售额百分比、核心产品占销售额百分比、销售利润率、营业净利额，等等，这些都会对最终营销成果的达成、分销网络的深化、补贴政策的导向、经销商经营的稳定发生影响。
销售网络的平衡增强必须在企业完成相当的规模积累、经销商队伍相对稳定、与企业有战略合作伙伴意义之后进行。虽然都是规模性企业，但是基于不同企业不同阶段对销售网络的发展要求的不同，只要满足平衡增强的目的，指标角度可以是不固定的，可以减少，比如仅侧重于分销体角度、流程角度，也可以增多，比如增加适应于未来战略业务单元经销的角度。每个角度的指标也是动态的，根据实际情况和需要进行调整。
销售网络在不断平衡中增强，主要体现在三个方面：一是行业竞争和销售能力的平衡，其中行业竞争强调通路的拦截能力及财务能力，而销售能力强调快速反应能力及成长能力；二是结果面和未来面的平衡，结果面是指现实销售指标的完成情况，未来面侧重于适应公司未来相关战略业务单元（SBU）的发展需要；三是主观情况和客观情况的平衡，主观情况主要是公司业务单元发展愿景、期望指标，客观情况主要是经销商本身特点和当地市场操作特点。该三方面的不断平衡和强化，即构成经销网络综合品质的"平衡增强"。
如同企业内部强化平衡管理需要指标落实到人，与员工收益挂钩，加强浮动工薪考核一样，经销网络的平衡增强关键在于指标与经销商收益挂钩，配套强化浮动奖励及其考核，其指标体系可以直接作为经销商浮动奖励计算方式。企业内部的平衡管理实施过程中，最大的抵触就是企业已经成熟的工薪体系，所以实际上企业内部推行很大的作用在于加强了企业内部各部门的横向信息交流，而针对经销商，一般企业在推进经销网络建设过程中浮动奖励比例本身基本比较小，所以加大对经销商的浮动奖励和考核力度实施起来相对更容易，亦可增进经销商的战略合作价值和催化其管理提升，帮助其赢利能力。
附图：泛BSC销售网络平衡增强理念--"整合BSC基本理念和镶嵌式大客户管理理念"
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