爱华网在展开过程中，上一步的输出就是下一步的输入，构成台阶式分解过程。QFD从客户需求开始，经过4个阶段即四部分解，用四个矩阵，得出产品的工艺和质量控制参数；这4个阶段是：QFD台阶式分解过程A 产品规划阶段通过产品规划矩阵，将顾客需求转换为技术需求（最终产品特征），并根据顾客竞争性评估（从顾客的角度对市场上的同类产品进行的评估）和技术竞争性评估（从技术角度对市场上同类产品的评估，通过试验或其它途径得到）结果确定各个技术需求的目标值。B 零件配置阶段利用前一阶段定义的技术需求，从多个设计方案中选择一个最佳的方案，并通过零件配置矩阵将其转换为关键的零件特征。C 工艺规范阶段 通过工艺规划矩阵，确定为保证实现关键产品特征和零件特征所必须保证的关键工艺参数。D 工艺／质量控制规划阶段通过工艺／质量控制矩阵将关键的零件特征和工艺参数转换为具体的质量控制方法。2.6 QFD和其它质量保证方法的关系QFD能够有效地指导其它质量保证方法的应用。统计过程控制（SPC）、试验设计（DOE/TAGUCHI）方法、故障模式和效应分析（FMEA）方法对于提高产品质量都是极为重要的。3 本公司现状分析3.1 本公司虽然制定了质量管理手册，详细的新品研制管理程序以及产品研制各阶段工作要求，并通过了ISO9000质量体系认证。但这只能证明已建立了一个最起码的质量管理体系，具备了进入市场的必要条件，但这并不表明就具备了在市场竞争中获胜的充分条件。我们的产品开发研制依然还是传统凭经验的管理模式，那些可靠性分析报告，基本上还是形式上、被动应付性质的。我们缺乏系统全面开展质量可靠性设计的规范要求，设计人员还没有进行健壮设计的意识和基本技能。管理制度对实际工作缺乏实际指导意义。对于一个获得ISO9000认证的企业来说，只有推行全面质量管理战略，按卓越模式建立综合的管理体系，才能使其在竞争中领先。3.2 本公司在生产组织与管理方面还存在不少问题，主要表现为：信息滞后 生产组织按职能管理而不是按过程管理，部门间生产管理信息传递周期长，存在信息完整性、可靠性和及时性等一系列问题。 管理较粗放 企业的制造资源预测与平衡工作较粗放，操作不规范，缺乏一套适合多品种混线生产行之有效的管理模式。过程待优化 生产线布局须重组，生产过程的众多环节有待于简化和优化，缺乏"不断过程改进"(CPI)意识。4 提高产品质量着重点分析建议设计 制造销售 产品质量4.1 在质量保证中，把质量概念分解为三大部分，即产品设计质量、产品制造质量和产品销售服务质量。产品设计质量最重要也是我们最薄弱的环节就是产品的设计阶段工作，为提高质量首先要保证设计工作的高质量。针对弊端，我们要切实实行质量、可靠性的健壮设计。为确保最经济和有效地生产可靠产品，除了要研究产品或系统的技术要求，正确地确定影响运行的一切参数外，在进行可靠性设计时，还必须对成本、可靠性、性能、维修等各种因素进行全面权衡，以此作为设计时的依据。防止流于形式，应制定详细完善的开展健壮设计规范，细化量化各项质量、可靠性要求；制定完善的评价考核标准及程序规范；和保证有效实施的管理。如工作分解结构（WBS）、工作说明（SOW）、质理功能张开（QFD）、三次设计评审等都要纳入规范化、程序化管理。在具体新品研制时还要根据我们液压类、军械类、电子电气类的不同特点在三次设计方法中有所删减和侧重。如导弹发射架产品对内、外界影响因素不敏感，则要侧重性能、参数优化设计等。电子电器类产品对内、外界影响因素敏感，除要进行性能、参数优化设计外还要进行提高产品抗干扰能力的三次设计，如振动、电磁兼容、FMECA分析等。4.2 开展制造文化研究。研究制造文化不仅要考虑人因、技术和机构的集成，还要考虑制造环境的制约和影响。制造文化可包括制造观(消费观、发展观、质量观、技术观、行为观等)、生产组织文化、制造者自身素质、民族文化与社区文化等。通过制造文化研究，可促进生产管理由信息集成向生产过程集成转化，生产系统由粗放转化为集约以达到增强企业竞争力目的。三、如何开展价值工程来降低新品研制成本1 价值工程价值工程，即在规定的时间内，以最低的费用(包括研制费用及产品全寿命期费用)，来实现规定的功能。2 价值工程应用分析价值工程是提高产品或作业价值的科学方法。近年来，在工业工程业广泛采用价值工程，主要用于新产品、新技术、新材料的开发过程中，对技术性能（功能）与成本进行对比分析，或者用功能与效益进行对比，力求获得最佳的功能效益比，即寻求完成必要功能而成本最低或效益最高的技术方案。根据分析结果对设计、工艺或材料等选择方案进行改进，从而有效地提高效率与效益。从价值工程活动的特点来看：价值工程是以最低的寿命周期费用(成本)，可靠地实现必要或规定的功能，并着重于产品或作业功能分析的有组织的活动。2.1 价值工程着重于最低的寿命周期费用产品寿命周期是指—项产品从构思、设计、制造、贮存、运输、使用到报废为止的整个寿命周期内发生的全部费用。它可以分为两部分：生产费用：包括设计、制造、外协等费用；使用费用：包括贮存费、运转赀、排故维修费等。3 价值工程应用范围价值工程开始于材料的采购和代用品研究，继而扩展到产品的研制和设计，零部件的生产和改进，工艺准备的设计和改进等方面，后来又发展到改进工作方法、作业程序、管理 方法等领域。3.1 在产品方面，除制造及工艺外，价值工程最主要的应用是在开发和设计阶段。3.2 在实际工作中，另一个重要工作是对现有产品的分析和改进。4 现状分析及改进方案4.1 传统的研制体制使我们的新品研制成本分析在设计阶段是个空白点。不同的产品设计方案和工艺设计方案可造成高低相差极大的成本差异。设计决定了 产品基本的成本，加工制造只是决定在这个基本的固有成本范围内的高低。在我们的管 理机制上和人的管理意识上，忽视了决定产品固有成本的研制设计及评审工作。4.2 产品返修和外场排故费用高我们产品设计往往只是性能设计，有关维护、维修性及可靠性设计的标准和要求并 没有真正贯彻执行。其后果是许多交付部队的产品的售后服务如外场排故、产品返修等造成我们大量的费用支出和声誉影响。4.3 加强产品设计应用价值工程的工作，即产品设计要考虑产品全周期费用。四、如何开展项目管理使企业实现项目所预期的成果和目标1 本公司现状计划是企业经营管理的首要职能，计划制定好坏决定了企业科研生产经营的优劣。本企业现行的计划管理依然没有摆脱计划经济体制下的行政管理、经验管理、粗放管理模式。计划的制定没有经过认真的工作分解和评估，所以往往计划有误，久而久之计划的权威性丧失，最后导致企业内完不成计划或拖延进度已见怪不怪习以为常了。2 项目管理技术简介随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。CPM关键路线法(Critical Path Method)和PERT计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique)就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。CPM是美国杜邦公司和兰德公司1957年联合研究提出，而PERT则是在1958年由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射北极星导弹的计划中首先应用的，它是在关键路线法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排。2.1 这两种管理技术的主要区别是：CPM假设每项活动的作业时间是确定值；PERT中作业时间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。CPM不仅考虑时间，还考虑费用，重点在于费用和成本的控制； PERT主要用于含有大量的不确定因素的大规模开发项目，重点在于时间控制。一般而言，PERT计划评审技术适用于本公司军品科研项日管理；CPM关键路径法则适用于企业生产作业计划管理。项目管理技术的应用发展趋势是各种管理技术的综合，扬长避短，发挥各自最大长处，使项目管理更科学、有效。3 项目管理技术应用现代项目管理追求的最高境界就是更快、更便宜、更好。应用项目管理技术于项目管理计划，主要包括以下三个阶段：①计划阶段——将整个项目分解成若干个活动，确定各项活动所需的时间、人力、物 力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，列出活动表或作业表，建立整个项目的网络图以表示各项活动之间的相互关系。网络图可分为总图(粗略图)，分图、局部图(详细图)等几种，视需要而定。
②进度安排阶段——这—阶段的目的是编制一张表明每项活动开始和完成时间的 时间进度表，进度表上应重点明确为了保证整个项目按时完成必须重点管理的关键活动。 对于非关键活动应提出其时差（富余时间），以便在资源限定的条件下进行资源的处理分 配和平衡，为有效利用资源，可适当调整—些活动的开始和完成日期。③控制阶段——应用网络图和时间进度表，定期对实际进展情况作出报告和分析，必 要时可修改和更新网络图，决定新的措施和行动方案。具体而言，科研计划应采用“项目管理”技术，即分型号对复杂和较大项目进行专项 管理。在对工作任务分解，分析透彻的基础上，依据协议研制交付进度，编制0级网络图，0级网络图采用PERT计划评审网络图管理法。 1级网络图的编制采用CPM关键路径法网络图管理方法。1级网络图应与设计、生产准备、制造部门进行充分的协商，以及与质量、财务等部门的沟通基础上编制。1级网络图应将现代管理方法，将并行工程、质量管理、价值工程等管理要素纳入网络图计划中，即路径上明确不同部门的介人，并行开展工作的时间节点和完成节点以及节点评审的要求和程序；将质量工程可靠性健壮设计、价值工程、成本管理在各环节各节点对不同的责任人或单位具体要求并规范化。2、3级网络图采用甘特图法编制，细化分解工作并落实责任人，确定节点。计划应综合各专项项目1级网络图计划，在与设计和制造等部门协商沟通的基础上编制；设计按照各项目各级网络图计划要求，结合月计划进行工作分解，可细化管理编制安排周或旬作业计划，责任落实到人。针对产品技术、进度管理不到位，影响计划制定的缺陷可编制产品研制各个过程要素记录网络及工作记录图；完整记录产品研制过程，动态可视管理。随着项目管理技术的发展，又出现了新的项目计划网络技术，如GERT图示评审技术(Graphical Evaluation and Review Technique，)等。完整的项目管理还包括一系列专题管理，如：质量管理、变化管理、风险管理、财务（或成本）管理等。这些专题管理并不完全停留在项目范畴内，它们的实施要依赖企业内部诸多相关部门的配合。要让项目管理真正进入实际业务运作中，应该结合实情逐步落实项目管理理论中的各项内容。比较合适的步骤是：第一阶段，先进行一般意义上的项目管理，做到可以清楚的定义项目的目标、范围及工作成果等，在这个阶段应该确保对项目管理方法和项目实施方法及体系结构有清楚的认识和理解，并掌握适当的项目管理工具；第二阶段，全面实施质量管理；第三阶段，全面实施变化管理、风险管理以及财务管理。 结束语：IE工业工程是兴业之道，企业成功之术。 面对21世纪全球知识经济化、信息化挑战，全面推行IE势在必行。同时，挑战与机遇共存。展望即将到来的新世纪，一个以制造业为中心，基于现代技术与管理(特别是计算机网络技术管理)的现代IE是企业发展进步的必由之路。
