爱华网主题词：集中采购、重组采购流程、招标采购、资金预算
北京华都肉鸡公司成立于1982年，现有员工2800多人，是我国最早建成的大型现代化肉鸡生产企业。经过20年的发展，公司已经具备相当的规模，年屠宰加工肉鸡2200万只，年产鸡肉产品4万多吨。下辖五大事业部：饲料事业部、养殖事业部、基地事业部、食品加工事业部、营销事业部。年采购额近3亿元人民币。华都肉鸡公司作为一个发展近20年的老国企，与当前整个行业的发展态势一样，处于“微利”的边沿，而且由于受出口封关的影响，公司的资金状况、经营管理状况等都面临危机。对此，为了挖掘内部潜力、实现资源的优化配置，节约采购成本，合理利用资金，公司在采购管理方面；成立专门的采购和价格管理委员会，由总经理担当委员会主任，各部门经理任委员，并设专职常务机构委员会办公室。狠抓内部采购管理、重组采购流程，实施物资采购集中化、推行以招标为主的采购方式、严格资金预算管理，通过近一年的努力，已初见成效。03年1月至今，共进行了10项大宗物资的招标采购，进行了数千项采购物资的公开价格谈判，平均价格下降幅度达到8%以上，预计年节省采购资金可达1000万元。
以下介绍一下我们在采购管理方面的一些具体做法。
一、改变原有采购模式的组织结构：分散采购----集中采购；采购流程中加进管理与监督的内容。
03年以前，肉鸡公司的采购模式是分散与集中相混合的采购模式。大宗饲料原料、部分备品备件、公司的部分劳保办公用品归采购部统一采购。部分事业部如食品加工事业部，基地事业部自己具有采购权，设有专门的采购部门负责本单位所需物资的采购工作，从采购计划的制定到物资订货、验收、保管、发放、领用、付款等皆由各厂自行负责。这种混合采购模式具有一定的优势：灵活方便、应变性强。但同时也带来不少问题：采购成本高昂，采购权限模糊，职责不清、重复采购、货款支付混杂不清，采购人员专业不精、疲于应对各类繁杂的事务，无暇顾及专业化管理，特别是在应付款的管理方面，没有预算，没有统一的尺度与标准，资金无法科学合理地进行配置。03年初成立专门的采购管理机构后，第一步工作就是收回各部门的采购权，由公司采购部集中采购。至03年7月份，食品加工事业部的采购权完全移交给采购部，华都肉鸡公司实现了采购的集中化作业。
实现集中采购其中最为重要的一环是采购流程的再造。
以前的采购流程：
需求计划----采购计划-----订货-----验收-----报销----付款
这种采购流程在各分厂内部单线循环，比较简单，操作容易。基本上可分为计划和采购两大部门，计划环节负责确定品种数量、价格、供应商；采购环节负责合同签订、催发货、验收入库、报销款项。这种采购流程比较灵活，针对性也强，服务方便，管理也较为直接（各个分厂的第一负责人直接全面负责本厂的物资采购）。但是，这种流程缺乏有效的管理与监督，采购环节由于没有科学的管理方式，约束机制不健全，很容易出现少数人的营私舞弊、暗箱操作。
重新设计后的采购流程：
需求计划----采购计划-----采购认证------订货-----采购管理
（1）采购计划流程。采购计划的目的是根据市场、生产的需求，充分做好综合平衡，以保证物资的及时供应，同时降低采购成本及库存占用。新的采购流程中加进了需求分析的内容，由采购和价格管理委员会办公室根据公司的生产计划、销售计划、库存情况综合对需求情况进行分析，确定需求计划的可信度及准确性。具体流程如下：
需求计划-----接收需求计划-------需求分析-----确定采购量------编制采购计划
（2）采购认证流程。采购认证的目的是确保公司能拥有一支优秀的供应商队伍，以满足公司在质量、成本、供应服务等方面的要求。采购和价格管理委员会下设了饲料、兽药、包装、辅料、燃料及其他五大专业小组，由财务、品控、采购及使用部门相关人员组成，分别负责对几大项物资的采购认证工作。这一流程在招标采购中必不可少。具体流程如下；
采购计划-----初选供应商-----质量认证----价格认证------采购渠道确定
（3）采购订货流程：在这一流程中我们加进了合同跟踪的环节，由使用部门和品控部对合同签订后物资的到货情况、品质状况进行动态监督，及时反馈合同执行效果，确保供应商按期、保质、保量交货。具体流程如下：
认证的采购计划----签订合同-----合同跟踪-----到货验收-----报销付款
（4）采购管理流程。由采购和价格管理委员会对采购流程、各专业小组、计划部门、采购部门进行业务监督、业绩考核，根据采购各单元业务开展情况，适当进行调整，进一步优化采购流程，使之进一步趋于合理。具体流程如下：
采购计划
认 证订 货认证 --------业务支持-----业务审核-----优化调整----批准实施。
业务支持是指采购和价格管理委员会作为采购管理机构为各种采购业务建立流程、制定政策、组建团队等。
业务审核是指采购和价格管理委员会对各种采购业务如采购计划的制定、采购认证情况、合同签订、合同执行及报销付款等进行监督检查，对各个业务过程的文档报告统一格式。
通过采购流程的重新构建，将以往在采购过程中由采购部门（人员）独立完成的采购活动，分散到几个部门，避免了以往某一部门（人员）独家采购，存在暗箱操作的问题。实现了货源组织权、订货审批权、质量验收权的相对分离。任何一个部门（人员）都没有独立的完全的采购行为决定权，做到了集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化，形成了一个纵横互相监督制约、公开透明、权力分散的采购控制机制。
二、实现采购的“阳光作业”，推动公开、公平、公正的采购体系的建立。
实行集中化采购、采购权高度集中以后，新的问题应运而生，如何避免因权力的过分集中而带来的采购过程不够公开透明、监督环节薄弱的问题，采购和价格管理委员会主要采取了以下措施：
1.物资采购价格管理。采购和价格管理委员会下设专门的价格审检机构，建立了相对独立的采购价格事前审检及采购渠道价格公开发布制度。
物资采购价格管理的关键是：审核进货价格是否是市场价，采购综合成本是否合算。采购价格监控管理的要点是：询好价：咨询到真实的市场价；比好价：比质比价比综合价格；拒付超价：实事求是，坚持原则。
我公司主要从以下四方面开展采购价格监控管理工作：
1）.积极询价，建立采购物资市场价格数据库。
采购部办公室将采购计划分解到每个采购员，采购员依据采购计划进行询价、填写询价单，采购部办公室将询价结果汇总交到采购和价格管理委员会办公室价格审检处。价格审检处有针对性的利用网络、传真、电话核实部分物资的询价结果。价格审检员定期到市场上进行价格调研，通过网络搜集相关产品市场价格，积极与同行业联系了解同行业的采购价格，并把这些价格输入采购物资市场价格数据库，以与采购员的询价结果及签订的合同价格相对比
2）.审价、比价。
审价、比价并非单纯的将内外部价格进行对比，而是综合考虑批量大小、使用效果、售后服务之后的综合价格。例如：我们在对饲料原料、外采原料肉的作价格对比时，对产品的品质等级、杂质含量、准时到货等情况分别赋予一定的权重，作为比质比价中综合价格的组成部分。在与外部价格作对比时，因为我们的采购价格涉及到款期、运费、装卸费等内容，因此，对比审核的主要是一个涨跌的趋势。同时，我们将01、02年的采购价格加权平均，为每一种物资建立一个考核的基数，每月将采购价格与考核价格作对比。
3）.处理超价。
对超考核价5%的物资，责成采购部写出超价说明，报采购和价格管理委员会办公室核实。对与市场价格不符，或超价理由不当的采购物资，采购和价格管理委员会办公室有权通知财务部拒绝支付超价资金，并将此类情况在每月召开的采购和价格管理委员会上予以通报。
4）.采购价格信息的定期发布。
采购部办公室每月月末将上月采购的物资价格于公司内部局域网上发布。对于大宗采购物资如饲料原料、煤、燃油等，采购和价格管理委员会办公室每月将外部市场价格汇总，与内部采购价格作对比，作出对比曲线图，发布于内部局域网上。各部门对采购物资的反馈意见集中到采购和价格管理委员会办公室，由办公室整理、汇总、调查核实，然后形成书面报告，报采购和价格管理委员会。
2.广泛推行招议标采购。根据实际情况建立适合自己的采购方式体系。
我公司的招议标采购自03年初开始正式推行，在近一年的实践中不断规范、改进、完善，到现在，招标采购已成为我公司大宗采购的主要采购方式，累计计算降低采购成本300万元。许多以往在“货比三家”谈判情况下，由于我们对货源渠道等信息掌握所限很难降价的产品，通过招议标采购或都不同程度地有所下降。有些品种的下降幅度之大令人吃惊。如03年7月对包装产品的招标采购较02年的议价采购，在包装原料较上年上涨的情况下，各品种价格下降幅度高达15%以上，月节省采购成本近30万元。
在招投标方面，我们的具体做法是：
1）建立法度、明确职责权限。
首先，召集采购部和采购管理委员会的各位委员学习《中华人民共和国招标法》，充分讨论公司实际如何与国家法律相结合的问题。其次，由采购和价格管理委员会办公室起草本公司的《招标管理办法》，建立招标工作的流程及招投标文件格式，明确各部门在招标工作中承担的职责。采购和价格管理委员会设批通过后正式发布，严格按程序办事。
2） 严格供应商资质评定
虽然我们实行的是邀请招标方式，但在每次招标的前期准备工作中，采购和价格管理委员会办公室会在内部局域网上发布招标公告，欢迎内部员工积极提供供货渠道。同时，下一步我们还打算推行网上招标，对供应商进行资质认证非常必要。委员会办公室人员将采购部提供的供应商及内部员工提供的供应商汇总，进行初步的认定，从中选出信誉较好的供应商发出招标邀请书，要求这些供应商提供企业简介、相关合法经营证件、产品合格证书、通过的资质认证证明等文件，由采购和价格管理委员会下设的专业小组对供应商进行资质认证，填写资质认证表格。对于存在疑问的供应商，采购和价格管理委员会组织品控、采购、使用部门人员进行实地考察。从03年1月到现在，我们对近200家各类物资的供应商进行了资质认证，组织了近30家的供应商实地考察工作，剔除了近40家资质不合格的老供应商。
3） 针对不同产品，适用不同的招标方式。
在招标采购的发展中，我们发现：招标采购的方法不能千篇一律，而应区别对待。其一，对于标准产品或经化验成分或经检验外形与尺寸，就可确定其产品的质量与使用性能、机械性能与寿命的物质，如煤、油、金属材料等，可以根据企业长期的质量状态、信誉状态，在优质优价、同质同价等原则下以价格为主，在招标中确定供户，分配资源量。其二，对于某些必须经过使用一段时间之后，才能检验其质量与寿命的物资，如招标仍以价格为主确定中标对象，有时候显然会适得其反，如：料线、水线、轴承等，历史经验表明，有些物资价格下降了，消耗却升高了，结果总成本未降反升。这种情况下，实行“效能计价”的招标方式最为合理。所谓“效能计价”有两层含义：一是指在采购产品时，既不追求价格的越低越好，也不追求质量的越高越好，而是寻求质量与价格的最佳组合；二是在招议标时，只提出招标产品的使用条件要求等，由投标方结合自己产品的性能、质量情况等，确定报价与使用寿命或单耗量，并承诺承担相应的责任，如达不到承诺的使用寿命等质量保证，将减扣货款，我方在综合测算价格与使用寿命后选择效益最佳的投标产品。这样将产品质量保证的责任与风险交给了投标方，既保证了采购价格的合理，促进了消耗的降低，由增强了对供货单位的质量责任。
4）有始有终，跟踪核查招标效果。
每次招标结束，签订完合同之后，我们对招标的效果、合同执行情况都要进行跟踪核查，广泛征求使用部门的意见，然后形成招标小结报采购和价格管理委员会。这种反思式的跟踪核查对于我们在招标工作的改进方面帮助很大，“效能计价”的招标方式就是在这种不断的总结与反思中形成的。
招标采购的推行，不仅规范了采购行为、降低了采购成本、提高了采购产品的质量，保证了采购过程的公开、公平、公正，而且促进了招投标双方观念的转变，促进带动了处务公开、民主管理、质量验证、合格供方评价、市场调查等工作的进一步加强规范。目前，招标采购是我们的主要采购方式。
三、降低储备资金占用，加强对采购资金使用的预算管理。
采购部门掌握经营者企业千百万元的流动资产，这部分资金运用的好坏，直接影响到企业的经济效益、资产的运营质量，为此，我们采取了一些行之有效的措施，来提高资金的使用效益。
1. 加强对需求计划的审核，从源头控制采购资金。
在新的采购流程中，生产性的需求计划必须经过主管生产协调计划部门的审核，必须与企业的销售计划、生产计划相一致。非生产性的需求计划按企业制定的定额消耗标准制定，定额消耗标准由采购和价格管理委员会办公室根据前三年的各部门物资领用登记量加权平均形成一基数，再根据每季度的工作量、人员增减确定各部门的物资消耗定额。各部门制定需求计划不能超过定额的5%，超出部分要写申请报采购和价格管理委员会批准。对于新增的固定资产、单项金额超出2000元的低值易耗品，其申购请求须先经采购和价格管理委员会办公室协同财务部资产组核实确认。做到使用去向不明的不买、可买可不买的先不买、能晚买的不早买、能少买的不多买。从源头避免不必要的浪费。同时加强对采购物资的入库控制，定期开展库存检查，对未经批准的计划外采购品种、超储品种，保管员应予拒绝入库。对查出的计划外采购、超储品种追究责任予以处罚。
2.“零库存”管理。
在当前的买方市场条件下，为了积极利用社会资金为我所用保证供应，我们对部分有规律的消耗品种实行“零库存供料”，具体做法有两种：一是对部分距离我公司较近，且不会立即危及生产的品种，由供方按我公司要求保持一定数量的成品库存，根据我公司的书面通知，直接将货物送到使用地点，验收合格后办理出入库手续进行结算。二是对部分必须保持一定库存储备的零散用料及关键品种，通过招议标或比质比价方式，确定供货厂商，签订零库存供料协议书，由供方在我公司仓库存放一定数量的产品，由我公司代为保管，所有权仍归供方，适用后再办理出入库手续结算，消耗多少结算多少，不用则由供方提回。这样既保证了供应又降低了储备资金的占用，同时也避免了因计划不准等造成的库存积压，此项措施实施几年来，效果非常明显，每年平均减少储备资金占用近100万元。
3. 加强对采购资金使用的预算管理，将有限的资金用在最需要的地方。
面对采购资金不足，如何合理有效地利用好有限的资金，使之降低采购成本，保证供应中发挥最大效用。我们建立了一套全面的预算管理目标责任制指标体系，将指标层层分解落实到人，严格考核。每月召开一次的采购管理委员会上，对全面预算管理的指标运行情况进行及时全面的反应、分析控制。会上各指标责任部门依据财务提供的数据，对本月本部门承担的预算指标的执行情况、存在问题、未完成原因进行公开通报与分析。分析内容包括资金占用定额完成情况、采购价格情况、市场变动情况、资金费用情况等。采购资金的运用遵循以下几大原则：1）.保证生产与工程建设大中修急需备件材料采购用款；2）.优先招议标采购用款；3）.现款主要用于现汇可大幅降低采购成本即必须用现款采购的产品。财务部对资金使用进行跟踪控制检查，杜绝预算外用款，确保资金的合理使用。
五、建立健全各项管理制度，保证新的采购流程的有效运转。
采购管理、采购流程的设计是一项系统的复杂工程，必须要有一套严格、可行的管理制度来保证，用制度来规范和实施有关工作。我们在认真学习了国家相关的规章制度、充分借鉴同行业优秀的管理经验，总结以往的经验与教训，通过与一线人员的大量接触、讨论、研究的基础上，相继制定了7套的采购管理文件，包括《物料需求计划管理规定》、《采购资金管理及信用管理细则》、《招标采购管理制度》、《仓储管理制度》等，目前已基本形成一个较为完善的新的采购管理体系，使各项工作的开展基本做到了有章可依，保证了新的采股流程的有效运转。
六、几点体会
1. 思想观念的更新，部门之间的配合至关重要。
集中采购、实施新的采购流程不是一件简单的任务，它是对原有模式的根本性改变，牵涉众多人员的责、权、利的重新划分，因此，它需要人们建立全新的价值观和信念。例如：原有分厂的采购权的收回，产生的利益冲突，肯定会对新流程的实施形成阻碍。因此，除了宣传、教育外，新的管理系统应通过行为方式的示范和奖励培育所需要的价值观念。因为新流程打破人们已经习惯的企业文化，是对人们感情的一种冒犯，让人觉得难以接受，因此需要一种信念来代替。采购流程的更新、采购方式的转变，不仅仅是采购部门一个部门的事情，它涉及到财务、品控、仓储、使用部门等方方面面的配合和理解，如果没有其他经营过程的支持，将很难收到效果。
2. 计算机技术的应用有助于推动管理素质、管理水平的提高。
计算机技术的应用，使大量在手工条件下难以做到的对库存、消耗、入库等各类数据的动态查询、统计、分析成为现实，为在全公司内合理调剂库存余缺、减少重复储备提供了方便快捷的条件，促进了储备资金占用的进一步下降，同时也使采购管理机制转换后，采购过程与结果的公开化、透明化问题得到彻底解决。做好计算机管理信息系统的完善、逐步提高其应用水平向高层次发展对采购管理向高水平发展非常重要。下一步，我们打算建立网上采购平台，尝试网上采购、网上招标、推动公司电子商务的开展，以管理的信息化，推动企业内部物流管理的规范化、现代化，改进我们不合理的管理观念、管理机制、业务流程，全面提升我们的管理素质。
3. 加强供应商的管理，建立供应战略联盟，对缩减采购成本意义重大。
建立一种既相对稳定又充满竞争机制、有供应保障能力和质量保证能力的物资供应链，必须加强供应商的管理，改进贡应商评价体系。目前我们通过招议标竞争机制，逐步地形成了一批质量上乘、价格合理、管理规范、具有同行业较强竞争力的相对稳定的主渠道供应网络，建立了比较完善的供应商数据库。同时，我们也深刻感受到，在当前及今后的发展态势下，引进现代供应链管理理论，缩减供应商数量，与实力雄厚的供应商建立战略联盟，对于我们减少采购成本、精简人员、提高供应物资的质量将至关重要。因此，我们正试图努力将简单的买卖关系逐步向双方建立战略协作伙伴关系转变，由竞争采购逐步向战略采购转变，将对供应商的管理纳入到我们的整个采购供应体系之中。
