爱华网随着我国市场经济建设的逐步深入，对外开放步伐的进一步加速，企业面对的国内外市场竞争更趋激烈。在走过了第一个十五年的创业发展历程之后，国内民营企业基本已经初步完成了自己的原始积累，进入了快速发展的阶段。然而，在从传统“草莽英雄”式的创业阶段转向“科学规范”的现代企业制度管理阶段，管理水平的提升成为了一个关键的发展瓶颈。而管理水平的提升很大程度上取决于管理者的素质水平，取决于企业对管理者的选拔和培育。对于国内大部分的民营企业来说，创业阶段的管理者选拔和培育更大程度上取决于企业老板的视野和经验，因为管理者基本上来自与老板一起白手起家的创业者，企业老板对各位的能力、素质是一清二楚，因此，选拔的结果也基本上满足了创业阶段企业的发展需要。但是随着企业的发展壮大，员工数量的几何级数增长，再通过企业老板的视野和经验选拔和培育管理者，已然不太现实。同时，企业进入快速发展阶段之后，对管理者的素质能力要求也已经有很大不同。因此，对于发展中的企业来说，如何界定所需管理者的素质能力，如何进行管理团队的选拔和培育，便成为了国内众多企业获取进一步发展进程中的当务之急。
一、 以素质模型选拔最优管理者 对于管理者的选拔和培育，结合我国企业的发展历程来看，基本可以分为三个阶段：计划经济时期，以国营企业为主体，德、勤、资历成为管理者选拔和提升的主要参考因素，论资排辈成为普遍原则；改革开放后，民营企业开始发展，以业绩论英雄的时代开始到来，谁销售业绩越好，谁就可能成为提升的对象；进入90年代，市场经济逐步建立，现代企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理体系开始在企业推广，此时，通过岗位分析、岗位描述中对技能的规范和管理来确保员工能较好地完成其工作职责，并得以提升成为新的管理者选拔的主要方式。然而，随着市场竞争的加剧、企业规模的壮大、人性成熟度的发展，使得一方面团队决策取代了个体决策，单个决策者已经越来越难以全面地掌握下属的信息，因此，决策者个人特点以及彼此之间的价值差异，导致了决策者对管理人员的选拔和培育越来越困难；另一方面由于人性本身的复杂性，使得岗位描述也无法体现岗位对员工能力素质的要求，以及员工能力素质与组织整体发展之间的关系。如何寻求一种更为科学、有效的，符合企业发展阶段的管理者选拔的工具和方法呢？ 在此背景下，素质模型的概念被提了出来，并被广泛地应用到了企业对管理者的选拔和培育上。实践也证明，使用素质模型作为管理者选拔和培育的标准，一方面大大降低了管理人员的离职率，另一方面也提升了管理人员的胜任程度，提升了组织的整体onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。 所谓素质能力是指一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的品质 (Attribute)、能力 (Skill) 和知识 (Knowledge) 的综合要求。素质模型就是通过研究企业的使命、远景以及战略目标，明确其对组织整体能力、素质的要求，并通过比较分析高绩效员工与绩效平平者之间的行为方式差异，进而发掘其背后的能力素质差异，从而建立各岗位所要求的素质能力类别及其相应的行为等级描述。一个完整的素质模型包括素质项的要求（素质的名称、权重和胜任等级）、素质定义和关键点以及素质行为的等级描述三个层面。aihuau.com素质模型的使用对现代企业管理者的选拔和培育具有战略性的作用和意义。 首先，素质模型的构建为管理者的选拔提供了统一的衡量标准。在素质模型中，对于每一个层级素质能力要求都有具体的行为表现描述。因此，当一个员工的行为表现与其相符时，我们认为该员工已经达到相应的素质能力要求或掌握了相关的素质能力。因此，在利用素质模型进行管理者的招聘、选拔等工作时，企业就有了统一的、可衡量的标准来确保选拔的公平性和合理性。 其次，素质模型可以促使员工清晰地掌握自己的职业发展通道，明确晋升的标准。科学的素质模型将通过规范员工在品质、能力和知识等方面的行为表现，实现组织对各层级管理人员的职责要求，引导员工的职业生涯和个人发展计划与组织的整体发展目标保持高度的一致。同时，在进行考核选拔时，企业可以根据员工在各方面的行为表现是否达到预定的素质能力目标对员工作出较客观的评估，并以此为基础，决定其岗位的晋升、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。 再次，以素质能力进行管理者的选拔和培育，可以有效提升组织的灵活性。通过对素质能力的要求，决策者可以迅速调整业务操作和组织架构，在变化多端的环境中保持竞争力。对管理者个人来说，也能较灵活地实现岗位迁移。基于素质能力的管理方式迎合组织机构的扁平化趋势，因为其强调横向的能力扩展，而不是纵向的级别递升，利于激励员工的自我发展和自我评估。 最后，素质模型的构建可以有效推动企业战略的实施和推进，保证变革能够与企业远景、使命以及企业的经营目标结合起来。由于素质模型本身源于企业的整体发展战略发展，体现了组织在战略层面上对员工能力素质的要求。通过素质模型的构建，寻找出产生绩优行为背后的个性特质，即专业素质能力，并依据这种特质进行管理人员的选拔和培育，这将有效提升企业的管理水平，最终提升企业战略目标的实现。 二、以素质测评打造最优管理团队 通过对素质模型的分析和理解，我们已经知道，素质模型的指导思想是以素质、能力和业绩的考查为主体，着重考查人的实际领导与管理能力，实际工作业绩与经验，心理潜能，职业倾向素质等等。它们将完整地反映一个人的综合素质能力水平，成为鉴别人才优劣的主要标志。那么，如何来打造一支优秀的管理团队呢？素质测评成为一种有效的手段。 首先，建立科学、合理的素质模型，这是进行素质测评的第一步，也是非常关键的一步，它是企业进行素质测评的标准和基础。素质模型的原理就是研究高绩效人员的行为方式和特质。“建模”的过程就是通过对企业使命、远景和战略目标的理解，确立企业对组织的能力素质要求，同时，结合研究高绩效人员的行为方式，找出导致高绩效行为潜在的员工特质（素质能力），并将这种特质进行量化分级描述的过程。因此，科学、有效的素质模型必定是对企业使命、远景和战略目标的深刻理解以及高绩效员工特质的深入挖掘、研究的结果，也成为企业构建符合企业战略发展的、可以创造高绩效管理团队的有效方式。 对于企业使命、远景和战略目标的深刻理解取决于企业战略规划的科学性和有效性，取决于企业战略目标、战略性策略举措的明确性。对于高绩效员工特质的挖掘和研究取决于对高绩效员工选择的准确性、素质能力提取方式（行为事件访谈）的成熟性、素质分类体系（素质编码）构建的完善性和素质辞典等级分类的科学性。如图2：素质模型构建流程。对于一个管理者来说，依据适用范围的不同，素质能力可以分为通用素质能力和专业素质能力。通用素质能力是针对组织中所有管理层级员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的管理者，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业素质能力是针对管理者所在的岗位群，或是部门，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，管理者应具有的综合素质。专业素质能力依据企业所处的行业特点、岗位的特殊性等不同而不同。通用素质能力具有较强的普遍性，适用于大部分的行业、组织特点。依据新华信正略钧策多年的管理咨询实践经验，我们总结提出了管理者的通用素质能力模型，详见表1。其次，进行科学、规范的素质测评。科学就要求测评过程中使用方法的合理性，题目设计的规范性，测评过程中的公平、公正性以及结果分析的合理性；规范就要求测评必须遵循一定的操作流程，严格按照制度执行。新华信正略钧策经过多年的测评咨询实践，逐步形成了一套完整的、科学的素质测评体系，包括严密的测评流程、十大测评方法及其题库以及相应的测评软件。如图3：新华信正略钧策素质测评实施流程。
在整个测评过程中，测评方法的选择和对测评结果的评价分析成为测评成功与否的关键环节。目前，国内外进行素质测评的方法主要有三大类：问卷技术、情境技术和投射技术。问卷技术主要通过使用经过技术处理的问卷探察被测评者的反应，并将其与常模相比较从而做出判断，其主要的测验种类有16PF、CPI、MBTI、爱德华个人偏好测验等。情境技术主要通过创设一个类似真实情况的情境，探察被测评者即时的反应，做出适当的判断，其主要的测验种类有无领导小组讨论、情境模拟、模拟面谈、公文筐测验等。投射技术主要通过利用人在认知、解释、操作模糊性刺激时的知觉反应，做出适当的判断，其主要的测验种类有罗夏墨迹测验、主题视觉测验、自由联想测验、画人测验、KENNO测验等。如表2：素质测评技术分类。 当然，对于测评方法的选择，并不是越复杂越好，它是一个系统性的综合评价分析的结果，它需要综合企业的特点、测评的目的、测评对象，测评内容以及测评成本等因素进行评估、分析之后再做出相应的选择。 对于测评结果评价分析的优劣性，更多依赖于测评过程的严谨性和测评体系的成熟性。它需要企业在进行测评的过程中遵循一定的评价分析原则，诸如不能依靠单一的测评方法下定论，对于每种素质能力至少要有两种或以上方法进行相互印证；严格按照素质辞典里面规定的行为特征和定级标准进行评分；集体观察记录原始行为表现特征，使用相应的表格进行打分；通过集体讨论形成对每个被测试者的一致意见等。对于每一项原则的遵循，都是为了确保结果评价分析可以更为科学、合理。目前，新华信正略钧策已经开发形成了一套相对成熟的“员工素质能力评价分析管理系统”应用软件，通过对员工引导式的填写和问答，系统将自动生成相应的调查问卷、问卷数据的处理及其结果分析。如图4：素质测评结果示意图。在图4中，我们可以非常清晰地看到该员工的各项素质能力的测评结果。通过与模型要求标准进行对比，我们便可以对该员工是否胜任该管理岗位，是否可以提升，是否需要进行培训，需要进行哪些方面培训等等提出相应的改进和发展建议，最终帮助企业实现打造即符合企业战略发展需要，又可以创造高绩效的“优秀”管理团队。 三、 以人力资源管理职能提升促进优秀管理团队的培育 通过素质模型的构建和素质测评的实施，应该说企业已经初步完成了对优秀管理团队的选拔和组建工作，但如何保留和培育优秀的管理团队，甚至吸引外界优秀管理人才的加入，却需要领导者和企业内部专业人力资源工作者进行进一步思考。在此，笔者结合多年的咨询实践，给出一些方向性的建议，供企业决策者参考。 首先，企业内部专业人力资源部门必须转变管理职能定位，从传统的以人事、服务为重心的职能定位转向以服务、战略为重心的职能定位。目前，在我国大部分的企业内部，人力资源部门70%以上的精力还停留在日常的人事招聘、档案管理、工资发放、日常考核等事务性的工作上，对于企业的人力资源职能战略、管理人才规划、管理人才的评估和培育等战略性的工作很少顾及。这一方面可能源于专业人力资源管理者自身的专业水平限制，另一方面也可能是日常的人事管理工作本身非常繁杂、量大。因此，企业可以针对上述的原因进行相应的改革，一方面可以提升专业人力资源工作者的专业水平，可以或外部招聘，或内部培育等方式进行；另一方面，引进相应的e-HR管理软件，减少一些常规性的、可以通过信息化软件直接进行操作的日常事务性工作，“解放”专业人力资源工作者，提升其投入到战略性职能方面的精力比例。 其次，构建以战略为导向的绩效管理体系，将素质模型的理念纳入到相应的考核体系中去，同时引入退出机制。素质模型的构建是基于企业的使命、远景和战略发展目标的，因此，对于合格管理团队的培育必须基于企业的战略发展目标进行，以战略发展目标所需要的素质能力要求进行相应层级、岗位的素质模型构建，并通过日常的绩效管理体系确保企业战略目标的实现。日常的绩效管理体系，除了已有的业绩考核之外，还必须进行相应素质能力的考核，以体现后备管理人才的综合发展水平。同时，企业也必须积极引入退出机制，对不符合战略发展要求素质能力水平的人员要进行淘汰，确保后备管理人才的保留、培育和发展。 再次，建立健全后备管理人才培育机制，通过多种方式提升对后备管理人才的培育。在实施相应的绩效考核、素质测评之后，对于后备管理人才不足的地方，企业要开发多种途径进行相应的培育和提升，从而整体提升管理团队的综合素质、能力水平。如表3：后备管理人才的培育方式。表3：后备管理人才的培育方式最后，建立并完善对管理团队的中长期激励机制，积极实践核心人才个人品牌的打造，塑造企业独特的企业文化环境和氛围。为了提升对后备管理人才的吸引和保留作用，企业必须建立健全一套具备市场吸引力的中长期激励机制，包括诸如建立岗位价值导向的薪酬管理体系，对中高层管理人才实行年薪制，设立突出贡献人才奖励机制等，以有效吸引并保留核心管理团队。同时，通过制定相关的政策鼓励企业核心人才参与各种政府、协会组织的各项会议、评选，进行个人荣誉、先进事迹的媒体宣传和报道，从而提升其个人品牌的知名度、美誉度和影响力，进而提高其个人的自我成就感。这也就进一步宣传推广了企业重视人才、发展人才的经营理念和实践平台，从而吸引更多的高层次人才加入企业，提升企业的管理团队。最后，通过优秀的企业文化氛围创造，提升优秀管理团队对企业的凝聚力和归属感，提高管理者对企业的忠诚度，最终实现企业对优秀管理团队的“选、用、育、留”。 （作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376)
