顺势丰 顺势应变,只为生存



理解一种管理体系,就必须要了解它的背景土壤与沿革历程。

一纸遣散令

1945年第二次世界大战结束。根据美国占领军司令部发布的《财阀解体》命令,日本三菱财阀集团于1946年被迫宣布解散公司总部。

犹如一道晴天霹雳,各大财阀纷纷被迫撤出所在集团的全部控股股份,及全部家族成员。至此,日本近代由家族企业在政府扶持下构筑起来的一个庞大的财阀体系,就这样被打碎了。

小山雅久是日本京都大学的毕业生,1980年进入三菱商事工作,现任中国总代表助理。虽然财阀解散是上一辈人的事,但他了解三菱的历史。他说:“解散的命令下来后,当时我们的家族老板岩崎小弥太很苦恼。他认为自己消失了没关系,可下面雇佣了这么多人,员工还活得下去吗?”

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公司解散时,大家非常想把“三菱”的名字留下来,当时美国人不同意。但小弥太1920年为公司定下的社训“所期奉公,处事光明,立业贸易”,至今还是三菱商事发展的理念。

拾起“三菱”的牌子

1950年,在三菱财阀体系被打散后,各自单干的公司原三菱造船、三菱商事、三菱矿业、三菱银行的基础上,又重新创办了光和实业。进入50年代,日美关系缓和,不到10年工夫,像三菱、三井、住友这样的财阀集团又终于有了重新组合的机会。

“他们等着呢,等待重新团结的机会。”小山说。在三菱重新成立的时候,大家都很高兴。原先岩崎小弥太下面的几个干部就去把原来的常务董事、社长都找回来,许多家族成员也被请了回来,让他们带头,说:“咱们再聚合,重新开始吧。”小山雅久饶有兴味。就这样,在“三菱”旗下各公司重新挂牌之际,“三菱商事株式会社” 于1954年也获得了新生。几大商社差不多都是那几年再成立的。而各大财阀的名称,也就不容遗忘地被重新捡拾起来。

这时,日本已经有了《反垄断法》,50%以上的股东控股都不被允许了。因此再成立时,家族控股、家族管理的形式完全没有了。股东十分分散,股份比例不能超过5%,成为了完全的股份制结构。

当时为什么还保留“三菱”这个牌子呢?因为这是品牌。所以三菱“复名”时设立了三菱商标委员会,规定:今后凡是没有经过这个委员会认可的,不许使用这个商标;同时,三菱的股份不过50%的公司,也不被允许使用三菱的牌子。

“财团”只是利益共同体

在重新集合的“三菱”旗帜下,当时有:日本邮船、三菱重工、三菱商事、三菱综合材料、东京三菱银行、三菱地所等28家(公司)。半个世纪后的今天,已经不断发展、整合、变化。像制造业里,我们耳熟能详的是三菱重工、三菱电机、三菱汽车、麒麟啤酒等等。

但是,二战以前的财阀是法人,集团有组织、有总部;而二战以后不再有财阀,所有集结到“三菱”这个品牌下的企业都独立了。它们相互之间只有参股行为,可以说是兄弟公司,“亲戚”关系,却不再有“爸爸”来当总管或统领。没有了“父子”隶属关系,也就没有了“集团公司”、“总部”这样的行政机构,没有“财团”的组织形式了。如果我们非要用“财团”这个概念的话,那也是象征着一个“品牌”下的利益共同体。

像三菱,在这个共同体下现在还保持的,只有一个联谊会(金曜会),这是各企业第一把手们沟通聚会的“俱乐部”,不是决策机构;一个社名商标委员会;一个广报委员会(负责品牌宣传,组织大型博览会等活动)。

这种松散的组织形式在历史的沿革中,各企业完全放开了去从事各自的产业活动,谁也不能强迫谁必须做什么;不过,无形的品牌凝聚力,又使它们之间能够相帮相衬,建立起商业网络。

三菱商事,当时就是这个利益共同体中的专业贸易公司。

福祸相倚,劫后余生

时间来到了20世纪的最后十年。

从80年代后期到90年代初期,日本经济处在一个非常繁荣的阶段。当时日元升值,出口大增,日本恨不能把美国的曼哈顿给买下来。魏杰那时也在三菱商事工作,他说:“我真是感觉好得不得了,工资也好,奖金也好。各企业都在盲目扩张,不断建子公司。”可当1997年他离开三菱去美国思科公司时,各商社都在重整。

90年代,经济雪崩似坍塌、日美贸易摩擦、阪神大地震、“金融风暴”的袭击,重创一个接一个。

那么,在每年都有上千家企业破产的裹挟中,大型综合商社是怎样调整过来的呢?

小山摊开两手:“我可以先给你一个结论:那时,我们也受到了很大冲击!”

首先是来自银行泡沫的崩溃。三菱从日本很多银行借贷,包括海外银行。一旦银行不好,企业资金周转就遇到了很大困难。其次,资金筹措不好,日本的制造业也同样遭遇挫折。而这些企业很多都与商社有关,或者它的生产要从国外进口材料,或者它的产品要出口到国外。由于三菱商事介入了很多环节,厂家碰到困难,三菱自然就受到影响。于是,三菱本身的业务、资金,都发生了严重问题。

企业依本能就要自救。但让小山自豪赞叹的是:“那时我们的社长、现任会长佐佐木干夫,他的功劳很大,90年代后期我们内部重组很成功。2004年开始,我们连续三年创出好业绩。如果没有整理好公司,我们就没有现在。”小山请他的助手裴欣女士拿出了一份三菱商事1978-2005年的营收报表,我们立刻清楚地看到:1993年的企业利润跌到了28年里的最低点,还不到400亿日元;而2005年,则已经飙升近4000亿日元!

有进有退,演绎“重组”

各综合商社在这场“重组运动”中,出现了下面的情况:

第一,90年代泡沫经济前,日本有九大综合商社。而从“失去的十年”中挺过来的只有六大商社了。其中,前五名保留了下来:三菱商事、三井物产、住友商事、丸红商事、伊藤忠。而日棉、日商岩井,两家合并成了一家。东棉,被丰田通商并购;兼松,则并入伊藤忠。

第二,各商社都相继裁撤部门,机构重组。但消化减员却很有日本企业的特色。即使经济状况好的时候,公司招聘也十分谨慎,宁愿加班加薪。因为日本不允许像美国那样随便裁人。因此,三菱商事、三井物产这样的大型商社,直接雇员非常“精练”。即使今天在全球范围内,它们各自的正式职员也不过6000人左右。而商社把这些人训练成了日本社会中的高素质、高层次人才,受聘到第二家公司也非常容易。那么,在经济不景气的年代,一是大幅减少每年的招聘数额;二是一部分退休,或愿意自寻出路;三是减少加班。因此在重组中,这样庞大的公司并没有像甩包袱似地上演“裁员大戏”。

第三,泡沫经济到来后,各商社在观念上发生了一个重大转变。各家放弃了销售额竞争,转而竞逐利润。如果你销售第一、利润第三,那就很不被看好。2006年三菱商事的财务统计预计,全球交易额1700亿美元,利润34亿美元;而三井内部私下里传说,他们2006年的利润会在40亿美元。

第四,资本重组。小山说:“当时,社长严格控制、严格处理公司内部不好的资产,原来投资的项目不能赚钱的就坚决撤出来,抽回资金,然后向新的、将来有希望的项目再投资。今天我们赚钱的领域大多是十多年前打下的基础。”魏杰则提到:商社的优势,就是它的固定资产负担很小。即使它建子公司,也不会像制造业企业那样大量去购置固定资产,这就使得它转身比较容易,卸包袱的时候比较快——也许这就是几十年来,日本综合商社始终不介入实业操作层的原因。

  

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