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浩泰集团年度计划失败的原因分析完整的年度计划制订流程包括：扫描企业的内外部环境分析，确定企业本年度要实现的目标及实施规划，在此基础上，将企业的年度计划细分，确定各部门年度工作目标，制订各部门的年度工作计划。 企业在制订年度计划时，容易出现三种问题。第一，年度计划不完整。比如，缺少对企业内外部环境的整体扫描，容易出现企业年度计划方向不符合企业实际情况的问题；再如，制订年度计划时，没有处理好年度计划和企业战略规划的关系，或者企业缺少战略规划，这都会导致年度计划缺乏方向性。第二，年度计划目标不切实际。这是企业制订年度计划时常犯的一种错误，年度计划的最突出的特点是其目标在本年度是可以实现的，这就要综合考虑企业的人力、物力、财力情况，确立切实可行的年度计划目标，否则制订的年度计划只能是空中楼阁，遥不可及。第三，年度计划缺少细分。企业的生产、销售、财务、市场等职能部门彼此独立，按照各自职能独自运作，而企业年度计划需要将各职能部门的职能工作与企业的年度计划结合起来，这就需要确立各职能部门的年度工作目标及其相应工作内容。 从本案例来看，浩泰集团的第一个问题是年度计划目标与市场竞争法则不匹配，扩大企业生产规模的年度计划目标忽略了外部市场环境竞争日益激烈、客户要求日益个性化等重要因素，割裂了外部环境与年度计划之间的有机联系，因此，出现了年度计划目标与咨询师陈林提出的“生产部门、市场部门还是研发部门都应该根据市场情况而重新分配其任务”的初衷相矛盾。第二个问题是年度计划目标缺乏可行性，浩泰集团财务和生产系统的管理人员均为家族成员，整个管理团队水平参差不齐，不具备对建设三家饲料生产基地进行项目可行性分析的能力，企业缺乏对基地建设的建设周期和资金投入科学地评估，因此，出现了年度计划目标脱离企业实际情况的问题。第三个问题是部门年度计划的制订缺少对各部门实际资源情况的调研，没有吸取各部门负责人的意见，各部门没有真正理解企业的年度计划，虽然事前在企业内部开展了企业年度计划的培训工作，但培训侧重点在于强调年度计划的重要性，因此，企业年度计划难以细分为部门年度计划。 在年度计划的实施过程中，要有企业领导高层的宏观把控和各部门的密切配合，本案例中计划的管理和控制不力是浩泰集团年度计划实施效果不良的重要原因，由于总经理姚浩将大部分精力投入到了销售工作中使得整个年度计划缺少计划管理人员，因此，各部门遇到市场竞争同质化、顾客需求个性化、费用提高等问题没有能够及时得到处理。 年度计划制订和实施的要点 从浩泰集团的案例可以看出，年度计划的制订和实施是一个有机的整体，年度计划的制订要方向明确，目标具备可行性，且能够细分为各部门的具体目标，计划的实施过程中要明确企业各层员工的职责，对计划进行及时监控和调整，提高年度计划的可实施性。 在年度计划工作中，企业老总要扮演战略决策者的角色，要能够从战略的角度审视企业全局，对企业的发展方向做出判断。另外，企业年度计划是企业整体战略规划实施的重要组成部分，因此，在制订企业年度计划之前，企业需要明确其战略发展方向，并且有机的将企业的战略规划融入到年度工作计划之中。 在年度计划的制订中，要做好信息搜集、分析和内部的沟通工作。可以聘请专业咨询企业对企业的行业外部市场环境、内部优劣势进行深入分析，召开企业内部各部门负责人计划沟通会议，听取各方意见，充分考虑企业整体资源和目标的差距以及各部门的具体情况，目标制订要充分考虑各部门的可实施性，明确各部门的定位。同时，可以按照时间设定年度计划的阶段关键点，增强年度计划的可考核性。 年度计划实施前，要明确企业高层领导、各部门直线领导和基层员工的基本职责，高层领导要关注整个计划的进度和阶段性目标，各部门直线领导要关注部门的目标和与其他部门的协调，基层员工要做好具体业务工作。做好企业内部的年度计划宣传贯彻工作也是非常重要的，要通过召开部门领导的集中会议，确认各个部门要实现的关键目标和实施方案，各部门领导也要依据部门目标召开部门会议，安排好部门的具体工作。 年度计划实施过程中，要增强企业的管理和控制能力，可以考虑引入目标管理体系，提高计划的实施效率，对年度计划实施关键阶段进行及时监控。计划的刚性（滞后性）需要企业不断地根据环境的变化对已有计划做出调整，可以考虑成立老总或副总直接负责的计划管理部门，及时了解各部门计划执行情况，做出必要调整。同时，增强对核心员工的管理，重大项目要做好信息保密和危机预警工作。
