爱华网企业在成长中的动态复杂性，往往体现其脆弱性。特别在转型变革中的民营企业，必须充分了解和把握企业的动态复杂性，对企业系统保持足够的警觉，建立危机预警系统，并时刻保持如履薄冰的危机意识，才能保证企业的健康发展。开放性：企业系统的开放性，表现为与外界环境的资源具有输入输出的交换和交流，具体为信息流、物流、资金流等。一个企业要想发展，必须通过系统的开放性与外界进行及时的社会资源进行交换和交流，才能不断汲取外部营养，才能使企业不断发展壮大。譬如国内企业的技术研发，往往是单独进行的，缺乏与国际研发机构的合作。
作为成长转型期民营企业，开放性不但体现在引进外来资本和技术上，而是要借鉴发达国家成长期企业的转型经验，关键是要掌握成功的转型规律，并根据自身实际状况来成功设计和推动自身的变革转型。诠释企业轨迹：企业具有成长规律，其主要表现为四个发展阶段，即创业阶段、成长阶段、成熟阶段、精细化阶段。每个发展阶段，都必须以下一个发展阶段为目标。作为企业家，要分清这些发展阶段，把握企业的阶段性成功的关键要素，才能成功地把企业带进下一个发展阶段。最终使企业到达成熟并形成持续优化的精细化阶段。创业阶段：吃饭保命的创业阶段。当企业处在初创期，即婴儿期时，显然身体很孱弱，特别需要创业者对初创“婴儿”的责任感，和具有后续资金支持（即营养），才能存活。企业家在创业阶段扮演着实干家的角色，并必须依靠创业精神和实干精神，使企业进入成长阶段，才能成功地摆脱艰难的创业期。成长阶段：企业在成长阶段的任务就是成长，由于促使其成长需要大量投资，企业收获难以丰厚。一方面企业会因成长过快而忽视利益分配，从而造成了许多冲突，“同苦不可以共甘”，使骨干人才因收益分配问题而流失，企业因此会面临关键岗位缺位的人才危机。另一方面很可能由于投资过度，重视成长机会而盲目投资和扩张，由于这个时期企业缺乏有效的管理控制，容易犯迷失自我的错误，从而使企业家具有失控恐惧感。所以企业的健康成长特别需要良好的自我控制，即需要导入专业化管理，才能使企业进入成熟阶段。大多数民营企业处在成长阶段，面临着极大的管理危机，需要尽快通过变革转型步入成熟阶段，从而通过持续优化达到onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理。如其不然，或者内部管理因不能适应自身的规模和环境的变化而未老先衰；或者要摆脱管理危机而盲目投资，因控制不力而导致企业破产倒闭。成熟阶段：由于企业渡过了冲突不断的成长期，从而找到了发展平衡点，使自身的灵活性和控制力达到了平衡，所以企业的发展进入了成熟阶段。但这种成熟阶段由于外界不断变化的环境和竞争的压力，同样了面临了衰退和危机。 俗语说得好：先熟的苹果先烂。成熟阶段的企业要认清自身的这种危机，在衰退和危机没有到来之前，就要对自身进行改革和再造。目前国内有不少民企已进入成熟阶段，老化危机已然呈现，需要尽快实施变革再造，从而焕发青春，不然会因其不能适应竞争而陷入困境。精细化阶段：企业通过改革和再造，持续优化管理系统，形成持续优化的良性循环。该阶段的企业自身的机体运行状态会达到最佳，并且能及时适应外部环境的变化。企业由此而进入良性循环的精细化阶段，这是企业管理追求的一种最高境界。优秀的跨国公司有很多已经实现精细化管理，譬如惠普、GE、微软等。中国成熟的民营企业，在管理上仍然比较粗放，实现精细化管理还有较大差距，需要付出极大的努力才能赶超跨国优秀企业。诠释运作机制：有些企业，存在已经十几年了，仍然还在存活，但规模比较小，没有发展壮大。这些企业就像农夫一样辛勤，但仅仅能填饱肚子，笔者称这种生存机制为“小农经济模式”。而有些企业轰轰烈烈发展起来了，又轰轰烈烈倒下去了。这些企业就像猎手一样冒险，只能辉煌一时，笔者称这种成长机制为“草根机制”。如果盘点中国民营企业的发展历史，不难发现一些不少“草根机制”的企业还在艰难的生存者，其生存质量极其恶劣。笔者跟踪研究的浙江温州和广东的一些民营企业，很多就是这种类型。一定数量“小农经济模式”的企业，“火”不过三年，“活”不过五年。曾经昙花一现的企业，如爱多、三株、红高粱等这种类型也不在少数。从产品竞争到产业竞争，必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与竞争群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。目前中国大多数中小企业的竞争，属于低层次的单一产品的竞争与组合产品的竞争，也只有摆脱了低层次的“产品竞争”，上升到高层次的“产业竞争”，实现“产业化战略升级”，这些企业才可能真正成长起来。在上个世纪末，笔者作过对国内著名和国外著名企业的高层管理人员的访谈调查，发现一种独特的对比现象：国内企业高层管理人士有95%的精力花在现状层面，而仅有5%的精力花在未来层面；而国外企业高层管理人士有95%的精力花在未来层面，而仅有5%的精力花在现状层面。暂且不论这些数字的准确率，其意义说明了中国企业家普遍沉溺于应付现状，对企业的未来关注不够。普遍存在着的问题是，中国企业家大部分精力集中在现状层次，整天忙于“救火”，没有时间和精力思考未来。企业家懂运作，必须体现在如何有效地在改善现状的同时，更加重视对未来的构建。理论素养能更新他们的思维方式,使其经验思维变为理性思维,感性认识上升为理性认识,并以理论认识指导实践,使企业家能科学地,理性地做出决策。其次,理论素养能带来观念的更新,从而使企业家作出创造性的决策.只有冲破传统观念约束缚,树立起现代化的观念才能引导企业的进步。再次,纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只看不见的手是如此的难以捉摸.但是,只要企业家加强理论学习,提高自身理论素养,就能站在更高的认识层面上,更深刻地把握市场经济的客观规律,在市场竞争中获胜。企业家缺乏指向未来的思维方式和战略定位,没有全局观和长远的谋划我国的经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态,经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变,每个企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。即使是一时成功的企业,如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性,那么,出现决策失误是不可避免的。古人云:不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时。作为企业家应胸怀全局,立足长远去考虑企业的发展,但是,许多企业家由于急功近利,做出了错误的选择,导致企业的失败。再则,一些经营者忽视知识更新,抱残守缺一些民营企业家不读书,不看报,不钻研管理理论,忽视知识更新。以这样的文化知识结构去控制一个在当今激烈竞争之中的企业,必然会越做越难.他们力不从心,缺乏现代意识,缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪里并不清楚。解决之道首先、要避免决策的随意性.企业这个团体是一个经济组织,其每一个行为都必须进行具体的利润数字计算,总裁和职员都应成为真正的商人,具备商人的思维,习惯商人的行为.由于资本的目的就是追求利润,那么作为资本的人格化的企业家,就必须以利润为目的,任何不计算成本,不预算利润的随意性决策都不应出现。其次、要避免决策的模糊性和盲目性.不熟不做是商业法则之一,对于不熟悉的领域和项目,如果没有行家来指导,帮助实施,那么就不要做出选择,要避免出现大概,估计,可能等非理性的决策.再次,要避免决策的急躁性.市场经济只有开始没有终止,凡是商人都必须以平静的心态参与无休止的市场竞争.所以,以企业家为核心的决策层对企业全局的安排要经常思考和准备.才可以有备无患,临危不乱。最后、也是最重要的一点,企业要走上现代化的管理之路,取得更好的发展,就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系,处理好集权与分权之间的关系。要做到这一点,首先应在企业内部建立科学的决策机制,企业领导人在作出重大决策时,应集思广益,听取专业人士和参谋人员的意见,在调查研究的基础上科学决策,改变过去那种凭直觉办事的做法,减少决策失误的风险；其次,提倡参与管理,鼓励职工对企业提出合理化建议,改变过去那种片面要求下属服从的做法,允许他们对上级的命令持不同看法,鼓励创新,调动员工的积极性和创造性；第三,应进行有效的授权,用人不疑,疑人不用,应对下属的能力予以充分的信任,赋予其相应的责权利,鼓励其独立地完成工作,领导者只给予必要的指导和监督,而不是像过去那样事必躬亲。慧泉国际民企治理专家曾水良认为，民营企业家必须：1、凡是立足长远和未来，决不贪图眼前的短暂利益；2、树立起一种为社会、为民族的办企业的思想，而不是一种仅仅为个人经济利益办企业的意识；3、20%的精力着眼于眼前事物，80%得精力着眼于今后和未来；4、在所有决策的时候，必须多问几个“以后怎么办”的问题。要的是企业宗旨，即企业的创业立意、企业目标、企业发展目的、企业到底为什么而创办、企业存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了这一点，才有可能设计出一个真正意义上的战略。清晰明了的企业宗旨养成这样一种理性思维方式是家族企业权力智慧化治理战略的第一步。
