爱华网经验表明，我国 99 ％的企业对理念的理解是肤浅的。虽然也知道其很重要，但不知道怎么重要，关键是不知如何把理念细化成可操作的、切实可行的制度。在《领导变革》（Leading Change）一书中，变革管理专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素： 过于满足现状，未能组成强有力的领导集体 ，（本文来自博锐邓正红专栏）低估了远景的威力，在传播远景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力 ，未能排除阻碍实现新远景的障碍，未能创造短期的小成功，过早宣布大功告成 ，忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中。管理变革的重点就是将有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和习惯，通过管理重组，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场竞争中充满活力。管理变革和企业文化创新紧密相连。管理变革使企业诞生新的核心理念，围绕新的核心理念塑造出来的企业文化，也（本文来自博锐邓正红专栏）就是企业文化创新。对一般企业来说，管理变革实施起来不是一件难事，难的就是怎么长期保持通过管理变革形成的新的管理氛围。俗话说：江山易改，本性难移。所以，我认为John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素，“忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中”是最大的障碍因素，必须引起企业的高度重视。要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中，也就是将管理变革诞生的新理念牢牢固化在企业文化之中。管理变革产生理念，企业文化因理念而生。关键是要建立适应保持管理变革结果的新的企业文化。改掉一些不好的习惯，是管理变革的重点，而习惯的改变就不能仅仅凭道理，在强大的习惯面前，道理是苍白的，重要的是行动。让一些行动经常发生，久而久之就能形成新的习惯，坚持一些简单的行为让它长期发生，这是改掉旧习惯，形成新习惯的必然之路，也是塑造新的企业文化的根本做法。如果以改良土壤来比喻习惯和文化的改变的话，那么，最好的改良土壤（本文来自博锐邓正红专栏）的方式不是把土壤全部换掉,而是渗透入某些微量元素，或播种上某些植物，这些植物不一定用来收获，而是变成废物，融入土，成为肥料，成为土壤的一部分。这就如同我们在管理变革中的很多形式化工作，尽管这些工作本身并没有直接提升企业效益的价值，但却能改变和培养人们的习惯，只有坚持这样的形式化的工作，这些习惯才能成为一种新的企业文化，才会为新的管理动作的实施提供一个新的土壤，才会有新的果实的收获。aihuau.com 中石化BP公司从成立初期就进行了大量的HSE理念的灌输，统一思想认识、改变思想观念。HSE是全公司的事、各部门的事，也是外部合作伙伴的事，做好HSE是公司每个人的责任。大量的培训、（本文来自博锐邓正红专栏）研讨、沟通，所有员工都参与进来，全年对员工HSE培训达人均1.54天次。同时，他们通过HSE把企业利益与个人利益统一起来，以此确保企业安全和员工身心健康。 该公司强调，通过营造良好的HSE氛围，来推动HSE工作的顺利、持续开展，首先要求各级领导发挥好表率作用，同时各级领导还要多关心发生在员工身边的安全事件、多了解工作场所的安全状况、多和员（本文来自博锐邓正红专栏）工就安全问题进行沟通。两年来，公司除了会前HSE提示外，各部门月度会议中的HSE工作也成为首要议题，所有HSE指标都分解到每个部门和所有个人。每位员工都有未遂事故报告的义务，每位员工都要向大家公布自己的“三个安全承诺”情况。
中石化BP公司把事故管理体系作为HSE工作的核心，体现在对已发生事故的事后管理上，把未遂事故管理的重要性摆到显著位置。公司的“事故管理”包括事故分类、事故报告、事故调查、事故控制、跟进措施等多方面，哪怕是最轻微的事故也要严格按程序在规定时间向上报告，任何隐瞒事（本文来自博锐邓正红专栏）故的行为都要受到严惩，同时鼓励员工关注工作和生活中各种未遂事故，要求员工每年至少提交两份未遂事故报告，对有价值的报告予以奖励，并在公司范围内进行分享和交流。2006年，员工的未遂事故报告总量超过6000份。这些报告大多数来自油站等基层单位，许多有价值的报告成为公司安全隐患整改的基础。 中石化BP公司将HSE工作量化为“投入”和“产出”两大指标。“投入指标”指公司在HSE方面所做的各项工作，“产出指标”主要包括事故造成的人员伤亡数量、离岗工伤数量、可记录的受伤情（本文来自博锐邓正红专栏）况、油品泄漏、保安（治安）事故数量、以及重型车和轻型车的交通事故数量等。每年年初，公司管理层都对当年的HSE投入和产出指标进行认真讨论，制定出可操作、可衡量的指标，然后将这些HSE指标连同配套的工作计划分解到各部门，每个部门、每个人都有量化的指标，它成为部门和个人绩效考核的重要依据。 中石化BP公司把软、硬件的持续改善作为HSE工作的保障。他们制定了油站应对天气变化的防冻防暑指南、防范台风的应急方案，还制定和实施了个人防护用品指南、紧急救护办法、防逃单政策、防盗抢指南、出差安全指南、道路安全指引、办公室安全管理意见等政策和措施。为降低被偷盗风险，公司根据加油站规模，分别配备了监控设备和红外线防盗设备，按更高标准在重（本文来自博锐邓正红专栏）要位置安装了防盗门窗。为降低登高风险，公司专门对所有油站、区域办公室楼梯，进行调查和风险评估，增加扶手以提高安全系数，对维修用的登高梯也制定了相应标准。为防止滑倒，工程人员专门对油站的泵岛进行了防滑处理。为防止攀爬油罐车的坠落风险，公司给员工统一配备了安全带。 如今，HSE成为中石化BP公司企业文化的一部分。公司将持之以恒，使HSE成为人人信奉的价值观，成为一种信念、信仰，创造员工、公司、社会三方受益的多赢局面。
