爱华网邓正红企业未来生存管理认为，从现在开始，企业未来生存取决于一定的“势”，“势”的内涵包括五个方面：一是趋势，它说明事物由现在迈向未来的一种可以把握的发展方向或者变化轨迹；二是态势，它说明事物由过（本文来自博锐邓正红专栏）去走到现在，所表现出来的一种确定性状态；三是优势，它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么；四是择势，就是企业在把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势的生存方法；五是造势，着眼于企业未来生存发展，努力培育和塑造强势的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。分析国企并购重组，主要侧重在趋势、优势和造势。从环境变化趋势来看，企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。在我国，企业并购重组已成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。随着国有企业改革的深化和国有经济布局结构的战（本文来自博锐邓正红专栏）略性调整，国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中，形成了一批具有较强竞争力的大公司大企业集团。据初步统计，国务院国资委成立以来，仅中央企业的并购重组即达60余家，如果加上中央企业与地方国有企业之间、中央企业内部及所属企业之间的重组调整，以及与外资企业的合资合作，其数量更大。
从资源整合优势来看，通过资产重组、联合和并购等手段积极进行结构调整，做强做大优势的国有企业，着力培养和积极（本文来自博锐邓正红专栏）发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团，进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力。aihuau.com从文化融合造势来看，近年来，国有企业在并购重组过程中，高度重视企业文化的融合，并进行了积极探索，取得了明显的成绩。如东风汽车公司在与日产自动车株式会社合资合作过程中，高度重视企业文化的融合，并积极实践，努力寻求双方企业文化的融合点。他们主要采取三条途径：一是尊重双方文化（本文来自博锐邓正红专栏）差异，实施多元文化战略。突出的是把有关党建工作的相关内容写进了双方合资合作的合同，创造了中外合资企业党建工作的范例。二是把促进企业的快速发展作为共同的价值追求，努力实现双赢。三是重视引进先进管理经验和科学技术，大力推行业绩管理，不断提升企业管理水平，从而在合作过程中初步实现了文化的融合，有效地提升了企业的竞争力。宝钢是中国钢铁业联合重组的先行者，早在1998年，就在原宝钢的基础上，与上海冶金、梅山联合重组成立上海宝钢集团公司。联合后的宝钢集团在强势推进宝钢股份先进管理模式的基础上，通过对下属各企业的企业文化进行深入剖析，加强彼此的交流，形成了企业文化建设的基本思路：一是学习和借鉴世界最先进的管理理念和方法；二是以推广宝钢股份现代化管理为载体，弘扬宝钢的先进文化；三是从诚信教育、诚信制度建设和诚信监督着手，深入开展诚信体系建设，建设与世界（本文来自博锐邓正红专栏）一流企业相适应的高素质的员工队伍；四是发挥企业党组织的政治优势，努力建设“三高一流”的党员骨干队伍，积极营造以人为本的文化氛围，大力倡导、努力实践宝钢文化。联合重组7年来，宝钢的经济效益显著提高，整体实力明显增强。合并销售收入从1999年的684亿元增加到2004年的1618亿元，实现利润从1999年的10亿元提高到2004年的219亿元，集团内原有老钢铁企业全部实现了扭亏解困，2004年成功进入世界500强。攀枝花钢铁集团在兼并成都无缝钢管厂的过程中，特别注重将强势的攀钢文化输入到被兼并企业。其具体做法，一是在充分尊重被兼并企业原有文化传统的同时，坚持攀钢文化的统一性，将攀钢日报和电视台延伸至被兼并企业，组织攀钢文化宣讲团到被兼并企业进行宣讲，重点推广攀钢文化的核心内容和行为规范；二是把攀钢管理制度和模式输入到被兼并企业；三是通过干部交流辐射攀钢文化。通过这些工作，逐步解决了文化冲突的问题，取得了企业兼并重组的成功。邓正红企业未来生存理论认为，企业未来生存取决于环境的变化和对变化环境的适应性。但变化的趋势并非难以料定，比如企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。从这点来看，国企进行并购重组，说明已经预见到企业未来生存的趋势，这是决定国企未来生存的战略抉择。但是，邓正红企业未来生存理论强调，企业未来生存在某种意义上具有确定性，是由资源和文化两个极端因素决定的。就目前来看，国企并购重组大多还只处在企业实体之间形式上的合，文化上的“融入”还需要作进一步的深度整合。只有企业文化达到了高度一致，水乳交融，则能体现出资产重组、资源再配置的最大优势。资源决定企业未来生存之路，而文化则引导企业未来生存。企业文化保障企业未来生存的方向，企业并购重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。企业并购重组必然带来文化的碰撞，并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。国内外许多企业并购重组的案例说明，由于企业文化和价值观的互不认同，导致重组后的企业效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例，调查显示，在导致并购失败的因素中，文化的差异高居首位。在过去两年里，国际上大的企业并购案中，65%是失败的，没有达到预期的协同效应和财务回报。麦肯锡咨询公司也对公司重组做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，重组10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原（本文来自博锐邓正红专栏）因，各重组方企业文化不能很好融合是其中一个很关键的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后因未考虑公司文化差异，导致“埃克森办公系统”项目失败；20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园因过于注重美国文化而忽略了欧洲文化背景，造成经营上的举步维艰；美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因文化难以融合而难题不断。为什么这么多大的企业收购成功了，但却“集而不团”、貌合神离，甚至格格不入呢？究其原因，就是重组过程中，没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视，不能很好地实现企业文化的融合。事实证明，企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。要避免“集而不团”的现象，使企业的并购重组真正产生“1+1〉2”的效应，必须高度重视企业文化的融合问题。资源属于企业外部的因素，是客观的，文化属于企业内部的因素，是主观的。为什么说文化是极端因素？这是由资源的极端枯竭性决定的，实际上也是一个非常现实的客观假设，为了弥补客观资源的不足，企业（本文来自博锐邓正红专栏）必须始终以一种持续发展的理念支撑本身的生存，正所谓“先天不足后天补”，就是用一种先进的企业文化来整合有限的自然资源，使企业能够持续有效的发展。这种持续发展从理论上来说是一个美好的愿景，描述其状态就是无限地生存下去。文化的融合是减少磨擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相（本文来自博锐邓正红专栏）欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。新的企业文化应该围绕重组后的企业发展战略和目标确定，要坚持以先进的思想作为指导，注重学习借鉴国内外最先进的文化成果，坚持高起点起步，防止将原有的企业文化简单地移植或组合。企业文化建设的核心是形成企业统一的价值观，使企业的使命、愿景和理念被企业员工所接受、认同并落实到行动上。企业文化的融合基础是建立和谐的内部环境。要充分理解和尊重重组各方员工的文（本文来自博锐邓正红专栏）化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。这样的过程需要传播，更需要沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强兼并重组后企业的凝聚力。企业并购重组可在较短时间内完成，而企业文化融合是企业文化不断丰富发展的动态过程，不可能一劳永逸。要把企业文化融合作为企业并购重组的重要工作，不断创新实践，借鉴成功经验，汲取失败教训，提高企（本文来自博锐邓正红专栏）业文化融合的水平和实效，努力实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致，为企业的持续稳定快速协调发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。
