爱华网经销商格局重构助推厂家商业模式变革
文 李平根
自2005年始，化妆品专营店进入空前的高速增长期。如今，专营店已经成为继百货、超市之后的第三大主流渠道。
零售格局的巨变同时推动了经销商格局的巨变，伴随着专营店渠道地位的提升，一批专注于专营店渠道的经销商迅速崛起，他们具有敏锐的市场洞察力，心态开放，富于创业激情，对区域市场和相对应的客户群熟稔于心，他们具有浓厚的终端客户服务意识和明晰的品牌运营理念，他们大都接受过高等教育，年龄却不过不惑之年，他们就是“新经销商”。
经销商通常被看做是企业的“提款机”、“物流中转站”和“市场信息超市”，经销商相对于企业，就好比经脉之于人体，四通八达的经销商网络贯通了企业的“经脉”，为企业的发展带来了生机与活力。但一些传统的经销商往往存在“重利”局限，没有品牌经营的理念，他们看重的是实实在在的利益，而短线的市场眼光也决定了他们的身份只能囿于“生意人”。
很多传统经销商看重的是经销商品的利润率，他们注重是眼前的利益，而没有长远的发展战略，只是把产品当作产品来卖，没有经营品牌的意识和理念。他们对厂家的依赖性过强，运作品牌的能力不高，往往需要厂家的大力投入和支持。
经过市场的历练，一部分传统经销商能够在激烈的市场竞争中占据一席之地，扩充自己的终端网络，拥有网络资源优势。但他们往往没有能力和精力去精心耕耘一个品牌，如果经销某一个品牌没有利润，他们会毫不犹豫地抛弃，另换一个品牌，对品牌的忠诚度不高，这在无形中增加了厂家的经营成本。
8年前，北京真百代化妆品有限公司面对的正是以传统经销商为主流的经销商格局。通过对当时市场环境的慎重分析，真百代最终选择了绕开经销商，直接采用分公司的形式去拓展市场。
采用分公司制，厂家得以直接掌控销售终端。在企业发展初期，分公司制能够集中公司的人力、物力、财力，实现品牌的迅速推广与提升，且便于公司直接参与和了解市场动态，及时调整政策，执行力强，市场反应速度较快，总部和分公司之间也容易协调和平衡，利于公司营销目标的顺利实现。
真百代在发展的初期，也得益于分公司制的快速反应能力，在较短的时间内拓宽了自己的市场，并在行业内确立了自己的一席之地。但随着真百代的逐渐发展壮大，分公司制的弊端日益显现。
随着渠道的变革，市场环境的改变，分公司制越来越难驾驭不断变化的市场。运行分公司制的成本过高，随着分公司体系的日益膨胀，出现了组织不力，管理难度增加的情况，很容易出现“一抓就死，一放就乱”的现象，而且，分公司制容易导致客情不稳固，由此也就丧失了其本身速度和效率上的优势。
真百代化妆品有限公司董事总经理柳青认为，企业的成功取决于合理科学的商业运行模式，在企业发展的不同阶段选择不同的商业运行模式，决定了企业的命运。在分公司制越来越不适应真百代的发展的时候，柳青一直在考虑变革公司的商业运行模式。
而2005年前后，随着化妆品专营店渠道地位日益凸显而崛起的新经销商群体，让真百代看到了突破的契机，尽管未能在当时就直接转型经销商制，但真百代一直在关注新经销商群体的发展。直到2008年初，真百代终于做出分公司制转经销商制的决策。在做出决策后的短短100天之内，真百代大刀阔斧地完成了转型。
“如果真百代早先两、三年转型经销商制，公司的发展规模和速度远不止现在的状况”。对于真百代公司对新经销商群体崛起这一契机的把握，柳青发出如此感慨，“这一批新经销代表了行业未来的发展方向”。
在柳青看来，新经销商的一些特质成就了其未来的发展潜力。
第一，新经销商群体大都接收过高等教育，有着较高的业务素质，他们的经营理念迎合了市场的发展潮流，有着对市场的敏锐的洞察力，善于发现和捕捉市场信息，对待产品，他们更多的是以一种品牌运营的眼光对看待，而不仅仅局限于利润。
只有品牌有生存之道，产品没有生存之道。这一规律为行业发展的历史所证实。新经销商不是毫无目的地去选择品牌，有时，他们宁可放弃高利润率的品牌，原因在于，他们有一个对市场、品牌发展前景的自己的判断，看重的是品牌成长的潜质。
其次，他们的运营团队具有非凡的创新能力，舍得投入，有着一股对市场的冲动，想方设法与合作客户达成共识，终端运作，经营管理的意识强。
再者，他们有着缜密的网络结构，牢固的客情，具备深度、快速分销产品的能力。
这些特质构成了新经销商的核心竞争力。正是这样的核心竞争力决定了新经销商在未来的市场竞争中将逐渐走上前台，成为主流群体。
——详情参见《销售与市场 化妆品观察》2008年第8期
