爱华网在《世界是平的》一书里，作者托马斯·弗里德曼多次提到这样一个观点:世界越来越小，变革正在无情地推进。互联网的存在拉近了人们的距离，迎来了一个扁平的世界，同时，互联网的应用也让信息变得越来越对称。《周易》里的“易”字有三层含义:第一层含义是“简易”，就是做事情要简单;第二个含义是“变易”，就是发生变化;第三层含义是“无易”，就是不变的。董仲舒认为“天不变，道亦不变”。那么在扁平的世界里，在信息化的世界里，营销领域唯一“无易”的就是价值。所以，在今天，营销又回到事物的本质。今年有三个文化现象值得我们深思: 一是9月7号新东方上市了。新东方没搞营销没讲策划没玩促销，就这样崛起了，成功了; 二是电影《疯狂的石头》让观众着实乐了一回。三百万的投资拿回了三千万的票房。没有炒作没有包装，但就是能让大家看得着迷;
aihuau.com 三是“郭德钢现象”。郭德钢无声无息地红遍了中国。他在北京小剧场讲相声，一讲就是整整10个年头。接着遇上了互联网时代，相声段子可以从网上免费下载，借助互联网，全国人民都认识了郭德刚。 营销关键词：成本、效率、效益 今天的培训机构要想做好营销，首先要认清自己的存在价值是什么？认清的方法也很简单——先把销售的事暂放一边，站在客户的角度为客户考虑，分析客户在生产生活中会遇到哪些问题。要解决营销问题一定要认真考虑三个关键词:成本、效率、效益。中国的饲料企业有15000家，品牌促销毫无效果，唯一管用的是价格。价格战打得头破血流，以至于到了20世纪90年代末，饲料业大佬纷纷离开。而这时，山东六合异军突起，在短短几年内登上中国饲料业龙头老三的地位。六合集团之所以能在行业处于低谷的时候出人意料地崛起，就是充分考虑了成本、效率、效益三个问题。六合的思考是降低成本、提高效率、增加效益，而要达到这三个目标的唯一方法是从顾客的角度考虑，能给顾客带来什么样的价值，并且是价值最大化。六合采取了三个方案: 首先，考虑到农民养鸡最大的成本构成是饲料，所以要把农民的饲料费用降到最低。六合在销售半径五十公里之内建立一个饲料厂，三班运作，100%开工率。第一班赔本、第二班持平、第三个班微利，力求把农民养殖成本降到最低; 第二，给农民提供一套的解决方案，从种苗、防疫、售药等环节增加效益; 第三，在山东、江苏建立屠宰场，把农民养的鸡收购回来，冷冻、屠宰、包装、上市。六合集团的产品已经不是饲料，而是整体解决方案。从卖产品到向卖解决方案，六合已经从单业经营向混业经营过渡。 多角度透视多元化 大多数企业都已认识到从客户的问题出发，满足客户的需求很重要。但不断变化的市场和环境需要创新思路。过去仅仅强调满足的客户需求，现在强调满足客户的不同需求。这就叫混业经营，或者是基于同一类客户的多元化经营。专业化和多元化的尝试都各有成功和失败，哪种更有优势尚无定论。今天摆在中国企业面前不是要不要多元化的问题，而是如何多元化的问题。对多元化的思考有五个角度： 基于机会的多元化。这种多元化的思考往往是机会越大，风险越大。判断并能抓住机会并不容易，而且机会稍纵即逝。 基于资本的多元化。企业有四个功能并且一个都不能少，这就是“融、投、管、退”，即融资功能、投资功能、管理功能和退出功能。融，我国私募股权基金法尚未出台，中国一半的企业不具备融资功能;投，投资什么领域、什么项目都是问题；管，中国有些企业不谙管理之道，投资之后的管理非常重要;退，有理智有远见的企业知进还知退。 基于资源的多元化。当企业掌控或拥有稀缺资源，就可以朝多元化发展。例如全世界2/3的羊绒在鄂尔多斯，鄂尔多斯如果搞专业化则发展前途较窄。鄂尔多斯也尝试过多元化，在制药、电子等领域屡遭失败。痛定思痛，企业得出内陆企业从事高竞争行业竞争不过沿海企业的结论。真正有效的多元化要立足于掌控得了的企业资源，于是鄂尔多斯开发煤矿，由煤变电，由电变铁合金，从而获得了成功。 基于能力的多元化。做任何一个行业之前要考虑清楚，能否做得比对手便宜，能否把这个行业做得越来越健康，而不是越来越混乱。考虑清楚后，在能力允许的情况下发展多元化。 基于客户的多元化。就是为客户创造价值，满足同一类客户不同的需求。以利乐为例，利乐是混业经营，它为蒙牛提供包装机、灭菌机、包装材料及软件硬件。当然，产品和服务彼此之间形成了一个关键环节，利乐为蒙牛提供升级维护、维护保养、产品更新、员工培训等一整套服务。利乐也不仅是卖产品，还要卖整套服务和方案，这就是多元化。利乐公司选择多元化有其自身的原因。利乐在中国的客户总共只二三百个，只有通过多元化经营才能扩展思路，拓宽业务。再如中国整体厨卫企业科宝博罗尼，2002年科宝博罗尼以年销售2.5亿成为整体厨房的第一品牌，科宝博罗尼先做整体厨房，后做整体卫浴、衣帽间等，成为整体解决方案制造商，2005年的销售收入达到6个亿。 在销售中，解决客户的问题比单纯的降价更有效。例如美国西南航空公司从A点到B点短途飞行，空中飞行时间是45分钟，票价46美金，而对手将价格降到23美金。摆在美国西南航空公司面前的是要不要打价格战。后经过仔细分析，公司发现乘客中90%以上是出公差，他们选择航空公司首先考虑的因素是安全、准点、及时、班次多，而价格因素并不是他们重点考虑的问题。因此，公司认为降价没有必要，更好地满足乘客的要求才是法宝。济南有家印刷厂，产品卖得最贵卖得最好，他们的客户80%以上都是农药厂的老板，大多要求能在最短时间内收到印刷好的商标。这家印刷厂接到订货信息两个小时内，就能把产品保质保量地送给客户。这个厂的客户购买代价排序第一位是时间。印刷厂满足了客户对时间的要求，其他的因素都是次要的了。因此，降低价格并不是最好的竞争办法。 解决客户的问题比上客户的购买代价，这个比值叫做为客户创造的价值。购买代价如果是一座冰山，在水平面上的是价格，在水平面下面的是顾客购买成本，购买成本包括时间、精力、体力、风险等。浮在冰面上的价格眼睛看得见的，但是冰面下的体积要比上面大得多。所以不要被价格所迷惑，要为顾客的购买代价排个序。如果顾客真实购买的代价不在冰山上面，是在冰山下面，那么超越价格战就成为可能了。例如清华办的总裁班，老板听课的最大购买代价不是价格，而是时间成本和机会成本。所以清华的营销很简单，只需保证每堂课都是精品课。 在扁平化的世界里，营销回到其本质，企业要重新回到营销的根本出发点。价值创新不等于技术创新，不等于市场创新。科技含量高并不代表就是为顾客创造高的价值，解决问题才叫创造价值。摩托罗拉花费46亿美金做了一个大型高科技项目，安装了77颗同步卫星，把地球无缝覆盖，横跨南北两极都可以无障碍对话。这么高的科技含量花费自然不小，一分钟通话费6-8美金。但是能为多少客户解决多少问题呢？高科技没有创造高价值，最后以投资失败告终。 扁平化世界的营销赢思维应该如菲利普·科特勒的名言:营销不是以精明的方式去兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正客户价值的艺术
