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　　　　1月8日，美格原华北地区总代理“广深美”（现已更名为“北京乐鑫城旭电子技术公司”）与LG公司在京联合举行第一次新闻发布会，正式宣布与LG合作。广深美改投LG旗下，成为LG的代理，多多少少令以俞翠薇为代表的美格人心中隐隐作痛。而关于渠道的话题再度成为人们谈论的焦点：渠道对厂商究竟意味着什么？厂商与渠道商之间的关系该怎样处理？对于IT企业来说，果真能够——

　　得渠道者王天下？

　　就在新年伊始，北京广深美科技公司与美格关系破裂的消息不禁而走。“广深美”作为美格并入唯冠旗下后，由新美格自己建立并一手培养起来的代理商，两者的合作关系从2001年10月开始，到目前为止仅一年多的时间。美格与“广深美”可谓是同胞手足，甚至许多“广深美“员工（包括部门经理）[email protected]，[email protected]分道扬镳的呢？

　　厂商：渠道扁平化是发展的趋势

　　对于“广深美”改投LG旗下，出任LG华北北区总代理一事，美格市场部有关负责人出言谨慎，仅以“双方在经营理念等方面出现了分歧，因而决定终止合作”等言语解释分手缘由。究竟是什么导致美格与广深美同胞手足分道扬镳？此后美格将如何建立自己的代理渠道？这些都成为人们关注的焦点。

　　众所周知，目前IT业界的巨头——联想、方正、美格、IBM等，都在专卖店体系的建设上不遗余力。在IT业界日趋青睐扁平化渠道建设的环境下，专卖店伴随着国内IT市场的逐渐成熟而日渐兴起。尽管扁平化的渠道模式有多种，但是从过去的多级代理模式向扁平化模式转变，缩减渠道的中间环节已经成为众多IT厂商的优先选择。

　　“联想1＋1专卖店”是专卖店体系建设最早的IT厂商之一，也是目前连锁专卖店最多的IT厂商。目前，“联想1＋1专卖店”业已扩张至600家，还在不断扩张。目前的联想渠道，依然延续着其“鱼与熊掌，可以兼得”的思路，渠道利润的下降，经销商的困惑，渠道转型的困难都将进一步加剧。而走出困惑的惟一途径就是渠道改善。

　　对于美格公司来说，扁平化渠道的建设曾经被业内视为典范，也是俞翠薇就任美格公司执行副总裁后实施的三大改革之一。熟悉IT行业的人都知道，关于“贵族化”还是“平民化”，这两种营销方式的碰撞在国内IT营销历史上从来没有停息过。美格公司同样也不例外。对于2001年中的美格来说，可谓“祸不单行”，原有高层管理人员的离职引发了美格内部的大规模人事变动，进而使得美格对原有的销售渠道做出相应调整。

　　在诸多问题面前，俞翠薇将渠道视为“重中之重”：“如果说市场是水的话，渠道就是船，而宣传、市场、产品都是在渠道这条航船之上。渠道是载体，如果你没有把自己的渠道体系建立起来，任何其他工作也就都变成了没有根的草，失去了依托。”

　　在俞翠薇的理念中经营高端产品的方法，无非两条路：一是物以稀为贵，“如果你能够容忍销售数量惊人地少，可以通过对数量的控制来突出产品的性格”，先是“奇货可居”，然后才能“待价而沽”。从经营的角度来看这是不可取的；第二种做法是企业把所有的中间环节都压扁，将节省下来的资源全部投入到品牌的建设上。对于美格来说，渠道扁平化的结果是将各级代理商全部砍掉，连企业内部的各地分公司亦不能幸免，代之以遍布全国的事业平台和专卖店。

　　在美格看来，选择专卖店的原因有三：第一，专卖店可以对用户产生很强的视觉冲击力，统一的装潢，统一的布置。现在美格在全国已经拥有超过100家的专卖店，这些店铺本身就是一块美格的广告牌。既然是贵族，举手投足间自然要显露出“高贵”的雍容雅致，而依托专卖店的统一形象可以使美格品牌整齐划一，不会出现“一颗耗子屎坏了整锅汤”的尴尬局面。第二，在各地电脑卖场前的促销活动只能在短期内对销售有影响，而在全国160多家美格专卖店中日复一日地重复着同样的工作。对于用户来说，专卖店是了解产品的最佳地点。第三，传统的渠道商是以利益为推动的，今天有利润就说你好，明天没有利润就说你不好。最终往往是成也萧何，败也萧何，全都是由于利润使然。而专卖店则没有这样的问题。

　　从中不难发现，整齐划一、同进同退是美格采取专卖店模式的主要出发点。有业内人士分析认为，美格的整齐划一、同进同退的理念或许正是导致其华北区总代理“广深美”转而投靠LG的根源。

　　渠道商：利润是选择的根本

　　在美格的体系中，专卖店之上的是美格称之为事业平台的渠道管理机构。有了代理商临阵倒戈的教训，使美格不再相信基于单纯买卖关系的传统的代理模式。从这个角度上讲，俞翠薇是美格唯一的一个Sales，“美格需要的是能够荣辱与共的合作伙伴，而不是低进高出的代理商，而寻找合作伙伴的任务是普通销售人员不可能完成的。所以美格内部只有市场人员，而没有销售人员”。

　　美格的事业平台身上兼顾分公司与区域总代理的双重色彩，它基本上相当于厂家的操作人员＋代理商的资金的综合体。只有简单，才能有效。俞翠薇认为这种厂商的业务人员＋当地的资金与管理的复合结构能够从根本上解决代理商与厂商间的议价问题。“决定一个企业的成败有三个因素：第一，从业者；第二，当地本土化的资源，其中包括对当地渠道的了解、当地的销售习惯、政府关系的处理、专卖店的所有权归属；第三，谁是整个销售体系的提供者，任何销售体系都不能够一劳永逸，它必须针对不同的市场特点不断改进。而方案的提供者对此有着更大的发言权。”这三点决定了谁是渠道的操盘手。这也是美格为什么在事业平台的选择上更加青睐投资角度的合作伙伴的原因。

　　事业平台最终的目的是为了促进专卖店的销售，为此拥有一定数量的专卖店是美格与投资者签约的一个重要指标：如果你想成为美格的事业平台，你必须先完成20家店面的收购工作，才有机会成为我们的事业平台，否则你根本没有实力来同美格谈。于是，自2001年10月，美格凭借着一系列令人眼花缭乱的活动又重新出现在IT舞台上。

　　然而，此次伴随新美格成长起来的“广深美”的“叛离”，让美格不得不反思渠道究竟该如何重建的问题。

　　北京乐鑫城旭电子技术公司（即原北京广深美科技有限公司）市场部经理施红在接受记者电话采访时认为，渠道商与厂商之间的关系应该是一种种相互协作、互惠互利的关系。同时渠道商也应该有自己的经营理念，按照自己的理念发挥自己的资源优势，而不是仅仅充当某一厂商销售产品的工具；渠道商也需要生存，需要利润。“在经营理念上的巨大差异是我们与美格科技公司分道扬镳的根源。”

　　同样作为IT产品渠道商的北京讯怡公司认为厂商与渠道商之间的分分合合应该是十分正常的现象。该公司渠道总监郭蓉晖接受记者采访时分析指出：首先，厂商与渠道商之间出现分歧的因素是两者追求的目标不一致。厂商通常追求产品的销售量，而渠道商追求的第一上目标是利润。这是两者之间最易产生分歧的方面。其次，由于IT行业的竞争已经趋于白热化，很多中小企业将会在竞争中逐步被淘汰出局。渠道商则会出于自身利益的考虑转而投靠或依附于更大的企业。同时今年市场的竞争将是资金实力的竞争，厂商与厂商之间将会展开一场资金大战，而渠道商也需要资金的支持，因而渠道商“转换门庭”就成为一种不可避免的行为。另外，在大城市或特大城市，一级市场将逐渐被极少数几个寡头所垄断，其他厂商将转而争夺中小城市中的二三级市场。同时专卖店与大型卖场将成为各厂商培育的重点。例如美格公司目前快速发展的专卖店就是典型范例。

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　　渠道扁平化是罪魁祸首？

　　事实上，渠道商与厂商之间的冲突和争议永远会有，关键看怎么处理。如今的IT厂商面临业绩下滑和库存增加的双重压力，日子过得很苦，中间环节就更不用说了，他们不仅面临互联网购物的压力，更面临着渠道扁平化的冲击。在这种大环境下，他们必然会采取一些措施和变化来应对“冬日的严寒”。

　　正如赛迪顾问的有关专家所言，渠道扁平化实现是需要有一定的支撑基础的。DELL的成功是长久以来所积淀的优势，IBM或HP可能会积淀自己的优势。扁平化渠道的其它状态的实现都是需要有一个转变与积淀的过程，并需要在这一过程中建立相关的支持机制，包括相关的制度及文化的积淀过程。要取得渠道扁平化的成功必须经过一个积淀的过程。

　　但是，在渠道扁平化发展的问题上仍然存在较大的错误理念，这对IT厂商渠道的发展是极为不利的。主要表现在以下三个方面：一是妄图一步到位。部分IT厂商在渠道发展的过程中存在“一步到位”的思想，为了达到目标，而不顾结果，或者是没有经过对相关的影响因素进行综合分析。以前有的电脑企业为了扁平化而将总代理一次性的砍掉，而其自有的新渠道体系尚未建立，对于其销售造成了长期的不良影响。

　　二是只重形式。部分IT厂商所容易出现的一个问题就是只注重扁平的形式，而不注重实质，结果其渠道扁平化的效果是“该扁的不扁，不该扁的扁了”，渠道扁平化的效果适得其反。有的则不注重自身产品与服务的特点，引入新渠道的过程中，发展了不适合于自身的增值渠道，结果双方难以达到“共赢”的效果。

　　三是目标不明确。目标不明确则是IT厂商出现种种问题的一个重要根源。目标不明确往往表现为目标定位的不合适、明白、准确。是以提升渠道的销售能力、服务能力，还是提高渠道的整体竞争力，还是提高渠道运作效率为目标，这些目标不明确，在渠道改善过程的把握失当成为IT企业在渠道扁平化过程所必须关注的一个根本问题。

　　纷争起源于利益之争，解决也只能靠利益来平衡。而平衡利益的一条途径就是合作。渠道的扁平化只能在一定限度内进行。

　　（2003å¹´1月初撰写）  
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