爱华网从营销学的角度看，流通渠道的环节主要包括三个层面: 1、卖者,即生产厂家这一原始的供货商; 2、销售终端，即零售商，它是流通渠道最末端,直接与消费者打交道；3、中间商，包括一二三级批发商,批发商是中转库、蓄水池、聚散地，是桥梁、纽带；其行为的规范化是现代市场经济发展的重要标志;它的发展会带动一方供货商和零售的发展. 虽然作为市场主动脉的流通渠道一度出现一种“两头活跃,中间萎缩”令人担忧的局面。但随着流通体制的改革，近年来的一些调查资料又表明流通渠道的两端（始端和终端）对批发商的依赖越来越明显：一是生产商对批发商的依存度越来越高，生产商愿意借助批发商广而深的分销网络帮助其产品扩大销售；二是零售商越来越乐意方便快捷地从批发商那里购进到齐全、低廉、优质的品种；这一趋势表明批发商是大生产、大市场、大流通的需要；是流通规模化、现代化、高效化的需要。同时也表明，批发商它适应了日益激烈的市场竞争和多渠道、少环节、跨地区、跨层次收购供应的市场格局。从供应链看批发商物流和信息双向传输的中介 产品和以产品为载体的信息是商业渠道中的两大洪流。物流和信息是生产商、批发商、零售商三方一种综合的努力方向，其目的是通过存货的移动，以及依据信息而出现的从原材料到成品的转化，使物流、信息流过程增值。具体来讲，处在中间环节的批发商则担负着确保库存，整合运输，传达信息，以实现流通上的快进快出，大进大出的格局；在一吞一吐之间完成产销的联盟。将松散的独立的生产商，零售商个体，变为一种致力于提高效率和增加生产力的合作力量。从本质上讲，它完成了从生产商到零售商的物流控制以及从零售商到生产商的信息流控制，实现了一种渠道的整合。从而实现流通三环节间的高速、低成本的交流和协作。这种一体化的、协调的供应链具有高度的反应力，无疑将是企业主要的竞争优势所在。从营销策略看批发商商战中的必争之地 生产商所采取的创造产品销售额增加市场占有率营销策略概括起来一般有两种：推式策略和拉式策略。推式策略是指生产商利用推销人员与批发商促销，将产品推入渠道，说具体点，是指生产商将产品积极推到批发商手上，批发商又积极地将产品推给零售商，零售商再将产品推向消费者。拉式策略是生产商针对最终消费者，花费大量的资金从事媒体广告及终端促销活动，宣传产品的卖点，诱导购买，以增进产品的需要。如此以来，终端消费者就会向零售商要求购买产品，于是就拉动了整个销售渠道系统，导致零售商向批发商购买该产品，而批发商又会向生产商购买该产品。由此可见，无论是从生产商自上而下的推式营销策略来看，还是从自下而上的拉式营销策略来看，批发商这一环节的不可跳跃性是不能动摇的。从这种意义上讲，它是商战中的必由之路。 从值价链看批发商交易成本降低的不扣环节 企业所有的互不相同仅又相互关联的生产经营活动，构成了创造了价值的一个动态过程 ，即价值链。从价值链原理可知，企业所创造的价值如果超过其成本，便有盈利，如果超过竞争对手的成本，便拥有有竞争优势。商品要降低交易成本，除了在生产环节提高生产工艺，通过增加产品的差别化来降低生产成本之外，最主要是降低商品的流通成本，以形成竞争优势。 销售渠道具有企业产品流通的价值链。批发商已有网络的深度、广度和辐射力，都是商品在流通中潜在的价值因素。它可以避免生产商营销队伍及纯销机构的重复建设。替代或补充了生产企业的各种大型媒体广告活动，从而大大降低生产企业的相应投入，也就是降低了产品的成本。而且，批发商与生产商和零售商的合作行为将减少、降低渠道系统流通风险，提高整个物流过程的效率，排除重复建设的浪费。这种以高速和低成本与客户进行交流和协作所形成的渠道结构的优越性，正是商品价格竞争的优势所在。 相反地，因为批发商的批发贸易是由若干次买卖来完成，所以批发环节的抬价，将在商品交易成本中占很大比重。可见，如果商品流通的主过程也就是批发商品流通过程组织、控制得不好，就跟本谈不上流通过程时间的节省和费用的节约。从营销职能看批发商纵向一体化的战略联盟 按某种方式如契约将流通渠道的各环节包括生产商、中间商、零售商缔结起来形成一个共同体，就是流通一体化。批发商的其较强的采购、储存、调拨、辐射功能，实现了生产商、批发商之间的契约组合，即总代理总经销的契约形式，并以此取代生产商遍布全国的办事处、委托经销以及大量的推销人员，实现了生产商品前后一体化。 正因如此，许多批发商（一级大型，下同）在宣传自身优势或进行业务谈判时，常常自诩：有上千家生产商与我公司达成产销联盟；有几万家分销商与我公司建立了供求关系……网络无限大，市场无限广，前景无限好，商业合作，舍我其谁？ 然则，批发商其经营现状到底怎样？调查资料显示90%的批发商是“坐商”，也就只做找上门的生意——购进时，是生产商送货上门的，生产商“卖什么”，自己就“买什么”，少了一种比较少了一种选择；销售时，是依要货计划单开票，客户“买什么”自己就“卖什么”，少了一种宣传，少了一种推介。如此一事，就容易导致好卖的，没有购进进来，造成供不应求，以致客户流失；难卖的，又没有推销出去，造成产品滞销，以致资金积压。
介于生产商和分销商之间的批发间，一方面在购进时处于被动的“收货”状态，另一方面在销售时处于被动的“发货”局面，毫无自主权或完全不掌握主动权，我们可称之为批发业的“夹心饼”模式 卖什么，买什么 买什么，卖什么 代理商要想从被动的“夹心饼”模式中摆脱出来，就必须进行两种角色转换： 一、对下线客户即分销商而言，应是产品购进代理商，而非简单的“发货商”。 批发商要想最大限度地满足分销商的购货需求，就必须尽力减少具经营品种结构中的空白面，这就要求批发改变厂家“卖什么”自己“买什么”的现状，把握购进主动权，紧密结合分销商的需求信息，“按需索物”。 诚然，分销商所需的品种，批发商不一定就能赚钱盈利，但是，没有梧桐树，哪有凤来朝？分销商不定正是被这品种吸引而来。因为齐全的品种可使分销商购化一步到位而免去其东奔西走的劳碌之苦，再说，此品种不赚钱，彼品种难道就不盈利？这只是许多批发商不赚钱甚至亏本经营某些品种的缘故。所以，批发商应想方设法由分销商的“发货商”进一步转变为其购进代理商，在“有什么，卖什么”的同时，“帮他买”，为这储备。 二、对上线客户即生产商而言，应是产品的销售代理商而非厂家的仓库或配送中心，也就是“发货商”。 资金是企业的三大资源之一，对商业批发企业而言，资金更是重要。资金积压往往是产品滞销的影子。很多批发商对自己经营产品的滞销抱着无所谓的态度：1、我的仓库面积非常之巨大，再多一点货也装得下；2、即使仓库装不下，我还可以找厂家协商退货，因为我们双方有约在先……其实，这是一种对自己和别人均不负责的表现，试想，因产品滞销而带来的资金积压会给自己企业的经营带来什么样的影响？那只是资金周转困难，经营变限，效益低下，而对生产厂家而言，滞销则又极易导致产品期效超时，只得报废，这更是一种资源的浪费。 因此，批发商必须改变那种分销商“买什么”我就“卖什么”的“花自漂零水自流”的自然销售状态，主动出击，建立营销网络，疏通销售渠道，多宣传，多推介，为自己经营的产品作嫁衣裳，打造一种“一家养女百家求”的销售局面，记得湖北有一大型的医药批发企业，其经营品种多达8000余种，其中省级独家经销品种也不下300，据销售业绩近年来也一直在同行中遥遥领先。究其因，除了其品种齐全，质量可靠，价格适宜、服务周到之外，重要的一点是，自98年起，该企业就不惜巨资源在全国范围内营造自己的销售网络，培养自己的销售队伍，变“坐商”为“行贾”为自己经营品种的销售“摇旗呐喊，呼叫奔走”。 由“发货”商变为“销售代理商”的规模效应 由“收货”商变为“购进代理商”，从“发货”商转换为“销售代理商”，批发商就完全摆脱了“夹心饼”模式的束缚，新的批发模式，我们不妨将其称为“分水岭”模式。
