爱华网要让“老”员工完美谢幕，把管理岗位让出给新员工要格外小心，一着不慎，就会留下一个“卸磨杀驴”的错觉。2006年8月21日下午，深圳波特公司行政部经理舒妤和总经理大吵一架后，即向onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源提交了辞职信，准备离职。同时，她向公司全体员工群发了一封邮件，标题是“卸磨杀驴的公司”！长长的邮件叙述了自己加盟公司后所做的贡献，声称在自己职业能力有所欠缺的时候，公司就“毫不犹豫地抛弃了她！” 邮件在公司全体员工中引起了轩然大波。波特公司投入了相当的人力物力，才完成了一番安抚工作。事情源于公司新聘了一位年轻的行政部副经理，入职后提出了很多的行政工作改善建议，大大节减了行政成本，也提高了整个行政部的工作效率。由于其突出的工作能力与业绩，这位副经理赢得了高管层及中层经理们的认同。慢慢地，原本很多属于舒妤的职责有不少已经转到了副经理身上。这给舒妤带来了很大的压力。aihuau.com舒妤是公司创业时期就加入公司的，至今已经服务6年之久了，尽管她还不满35岁，但在流动性比较大的深圳职场，像她这样从艰苦创业至今一直忠诚服务的员工也算得上是老资格的“老”员工了。从入职之初的文员做起，舒妤经历了公司的很多危机，在公司最危难的时候，独力扛起了行政部的工作。“就我一个人做行政工作的时候，天天要处理很多繁杂的后勤支持性工作，有时候还要帮助总裁写一些文案，管全公司百多号员工的中餐……” 舒妤一谈到此就忿忿不平，“那几年，我奔忙于公司琐碎的事务性工作，根本无瑕做什么职业规划、学习新技能，把职业生涯中最美好的时光都献给了公司。现在公司发展起来了，就把我这样的员工摞一边，一声不响地让新人慢慢淘汰我，想卸磨杀驴？真是让人寒心！”老员工的尴尬类似舒妤经历的尴尬，在这个职业半衰期越来越短、竞争日益激烈的职场，在一个企业服务超过5年的人士感受到的新员工带来的压力越来越大。用舒妤的话说，在民营企业，由于在创业初期人力资源管理体系的不够完善，职业规划根本无从谈起。在公司内服务多年期间，往往是“一个萝卜几个坑”，一直奔忙于各种事务性工作，只要是没人做的工作，总裁都可能会视谁是自己最信任的人就吩咐谁去完成，而不会考虑谁更合适完成这个工作。几年下来，除了对公司内部的人情世故、流程、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化有更为强烈的了解之外，职业技能很难有所见长。另一方面，由于在企业内工作了较长时间，特别是经历了创业时期的痛苦，这些员工对企业的感情格外重，忠诚度也很强，一方面他们不太愿意离开企业，另一方面在发现自身职业能力与外界出现差距的时候，也害怕离开企业。对新员工带来的压力也就变得格外敏感。而在国有企业，由于过于僵硬的人才使用机制，员工往往在一个职位上一呆就是很多年。旱涝保收的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬福利机制使其往往更容易滋生不思进取的职业态度。在外企，这种状况同样存在。深圳某日资企业的工厂厂长，从1997年日资投资建厂即入职，通过自己的刻苦努力，三年时间完成了从普通民工到管理5条生产线、几百号工人的厂长的蜕变。然而，由于不懂日语，无法与日籍管理人员沟通，作为一个中层管理人员的角色经常遭遇尴尬。另一方面，由于他与基层工人朝夕相处，日籍管理人员对其始终放心不下，担心他挟工人之众罢工闹事。在HR规劝其离开时，他很茫然，不知路在何方，尽管他只有32岁。本来从来没有想过要领工人闹事的，这样一逼，还真领着工人要胁公司升职晋薪，弄得总经理与HR都异常尴尬。但很显然，舒妤也意识到自己继续担任行政部经理的职务对部门工作的开展是有阻碍性作用的。“其实我内心是期待公司能够提供帮助的，希望公司能与我一起寻找我的出路。而不是像这样慢慢架空，最后让我无比的焦虑。之所以采取这种极端的做法，也是对公司的失望：根本没有关注过我们这些员工的诉求。”卸磨杀驴？舒妤的离职对波特公司总裁吴溢飞来说是意料之外、情理之中，但对她采取的这种极端行为还是非常的不理解。“从公司的角度来说，绝没有卸磨杀驴之意。”吴溢飞对此断然否认，“不可否认，这些‘老’员工在管理岗位上已经呆了一些年，经验非常丰富，忠诚度也很高，但工作思路与知识能力均遇到了相当的瓶颈，已经不能适应企业目前的发展。企业是以盈利为目的的，不可能高薪养着一个闲人，再说她的存在也会给新人带来职业发展的天花板，换句话说，她对企业的价值已经相当低了。”吴溢飞解释说，基于这一考虑，公司采取的是准备让其担任虚职，列席参加重要会议，但不参与决策，主要工作由副职去完成。“问题就在于，她总觉得自己已经没有价值了，危机感很重，我劝了几次，让她安心做好自己的虚职，给副职提提建议、自己好好学习，准备转岗，都没有效果。”当老员工的能力知识不再适应企业的发展时，如果让这些员工继续占据重要的管理岗位，显然不利于企业的决策。因为，决策一旦失误，所导致的成本是难以估量的。而要让这些员工完美谢幕，把管理岗位让出给新员工，却需要相当的艺术，否则就会如同波特公司一样，一着不慎，就留下一个“卸磨杀驴”的错觉。
HR的两难接到舒妤的离职申请及群发邮件后，波特公司onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部顿成公司上下指责的目标，但HR经理孙姒也有自己的一番苦水。类似舒妤这样的员工，孙姒认为，他们仍然是公司的宝贵财富。“他们的忠诚度、不计得失乐于为公司付出的精神，对onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的熟悉都是新员工所不具备的。企业显然非常需要这样的员工。”孙姒说，“但他们的劣势也是显而易见的。慢慢让他们离开管理岗位，是必然的事情。”这是否意味着在新老员工冲突时就偏向于新员工呢？显然，新员工虽然有其先天的优势，但由于在企业内的工作时间远不如这些“老”员工，特别是对企业文化的理解没有老员工那么深，很容易由于企业的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬福利、职业规划等没有到位时，可能就会缺乏忠诚感而离开，更不用说企业面临危机时他们是走得最快的一批人，也不能排除他们是把企业当作一个跳板，随时向薪酬福利更高、雇主品牌美誉度更高的企业流动。这也是HR所不得不考虑的问题。因此，HR在新老员工冲突面前，往往陷入一个非常被动的两难，更多的时候是玩起了一种危险的平衡。而这种平衡一旦失衡，往往就意味着其中一个必须离开。从长远来看，新员工知识体系结构较好，接受新事物比较快，不容易受到企业现在结构、文化的束缚，也就更容易接受新知识新方法并在企业内实施，而且有着更大的发展潜力。从这个角度来说，慢慢淘汰“老”员工是大势所趋。问题就在于，如何让这些员工在不成为新员工上升的障碍的同时，在企业内发挥他们的优势，或是采取其他合理的方式让他们体面地离开企业，无疑都是HR的一大挑战。
