爱华网可每次刚刚把部门理顺了，当他想开展一些更深入的工作时便将他调走，永远处于救火员和“千年老二”的角色，这让他非常郁闷。案例故事“这事不用再和我多谈了，我能力有限，做不了。”一听到自己又要担当一个副手拯救一个濒临危机的部门，曾利刚根本没有临危受命的激动，反而火冒三丈，没容onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源经理刘睿再开口便转身离开了谈话间。aihuau.com而四年前，当技术服务部经理离职，公司把当时担任呼叫中心副经理不久的曾利刚调动到技术部门就任副经理的时候，曾利刚异常兴奋，这在他看来，是对自己工作能力的一大肯定。虽然技术服务部的工作相对呼叫中心要复杂得多，曾利刚希望自己能多一些积累以便今后能承担更多的责任。他对刘睿表示，一定不会让公司失望。技术服务部客户满意度低、工作分配混乱，员工初期对他的抵触情绪很大。曾利刚利用自己的韧性和工作热情逐渐改变了这一切，他针对现有客户做出分类，将上门服务任务的配置按客户分类进行了整合，并改进了上门服务的流程。经过这次调动，公司对小曾的管理能力又有了新的认识。面对管理得越来越顺畅的部门，曾利刚觉得自己胜任为正职是顺理成章的事情。然而接连两次结果都让他失望了，当技术服务部的经理职位空缺出现时，公司或者从其他部门调动或者外部招聘人员任职经理，并没有选择他。曾利刚唯一可以安慰自己的解释是自己太年轻，资历浅，难于服众。而曾利刚决定继续在技术部门磨砺的时候，二年前，总经理直接点到他，希望他担任已经出了问题的渠道部门副经理。曾利刚觉得有些为难，他认为前两个部门才刚刚将工作理顺，并未做得太深入便被调走，这对他的职业发展并不是太有利。可面对公司的需要，他决定妥协接受公司的安排，毕竟这是信任他的一种体现。然而命运再次发生重复。现在，经过艰难的调整和磨合，渠道经营部在他手中再一次出现改善趋势的时候，公司又要将他调到市场部担任副经理。又是副经理！又是临时性的救火队员！当刘睿刚提到谈话主题，以脾气好著称的曾利刚几乎是摔门而出了。曾利刚出去后一个人坐在会议室抽着闷烟，对刚才的冲动他略有些后悔，但并不觉得自己有什么过分的。公司的确给了自己很多的机会，但这几年干得实在是太不容易了。几个部门的工作内容和工作职责全然不同，每次接的几乎都是个烂摊子，而每次调动对他来说都相当于是重头再来。这些也就罢了，可每次刚刚把部门理顺了，当他想开展一些更深入的工作，就要出成绩时便将他调走。而且永远处于执行者、救火员的角色，没能作为一个管理者来通盘考虑一个部门。
到技术服务部时公司觉得他太年轻不放心，临时调来一个部门经理这一点他完全可以理解。但到渠道部时再次这样处理，曾利刚就感到非常不爽了。如果不相信他的能力，完全可以把他留在技术服务部，何必要调来一个完全不懂渠道经营的经理来放在他头上？这次又要将他调到市场部，又是副经理，他实在是受够了。他觉得自己走不出“千年老二”的阴影，遵循公司的需求，辛勤工作为什么最后成了一种伤害？案例点评朱云翔 北京久其软件公司 人力资源部经理的确，对于处于“副职”的经理人来说，都渴望通过努力而顺利晋升正职。从协助配合经理的工作到自己管理一个部门是经理人走向成熟的重要过程。onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源配置过程中企业的强势角色企业希望通过对人力资源的配置来实现最大效益，在这一过程中企业必然是强势或者是主动的。在传统的企业管理中，员工几乎不具有流动的能力，因此员工只是企业这台大机器中的螺丝钉。这一角色定位导致了员工在人力调配中往往只能接受企业的调配。在本案例中，虽然我们可以了解到企业对曾利刚的能力是高度认同的，同时安排的轮岗也是在有意识为他今后的发展打下基础，但这种安排是单方面的。企业在工作过程中并未与曾利刚就此进行过沟通，也并未了解他自己的职业发展计划。这种沟通的缺失导致他从一开始的欣然接受，到最后产生反感。在本案例中，曾利刚对频繁调动的反感，也来自于晋升机制的模糊。他显然并不了解为什么自己会一直以副职的身份充当“救火队长”，更不清楚自己做到什么程度才能有进一步晋升的机会。业绩好不是升职的充分条件在一个部门或企业里，正职与“老二”到底有哪些差别，不同的企业情况也各不相同。在有些企业里，“老二”是在负责部门一部分独立的业务单元，而只有涉及部门所有业务单元的决策才由正职来决策。而在一部分企业中“老二”其实是正职的助理角色和处理重要业务，决策完全是由经理提交。从案例中的描述来看，曾利刚的状况似乎更接近于后者。他始终认为自己的业绩很好。对于一个部门经理而言，自身完成的业务并不等同于业绩，他更多的注意力应该在于对部门的规划，员工的培养，员工工作的调配和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的区分。事实上在企业中，当出现管理职位空缺晋升时，往往都会考虑不止一个候选人，然后分别对他们进行综合的评价和比较。而在评价中经常会出现个人业绩最优者不胜出的情形，原因不一而足。但较多的是因为现有职位一些工作方式和工作习惯的原因。例如与其他员工沟通很少缺乏威信，长期单兵作战不愿与同事合作，性格倔犟做事喜欢走极端等等，也有少数是考虑到不具备晋升岗位的一些特殊技术技能的要求。比较特别的一个情况是手头重要客户太多，对其跨部门晋升担心无人能较好的交接现有客户——个人业绩甚至成为了晋升的羁绊。脱离“千年老二”角色曾利刚已经不再年轻，要想摆脱“千年老二”的困境，首先他需要了解公司经理职位的硬门槛，这些可以通过目前公司同等职位人员情况分析出大致条件范围，来了解自己的缺口所在。其次，曾利刚除了在做个人业绩外，需要投入更多的精力在部门事务管理中，指导其他员工的成长，摆脱目前大业务员的形象。虽然将一些重要业务内容交付给其他员工会减少个人的业绩，但并无损于部门的发展同时可以让有潜力的员工得到锻炼。最后，非常重要的是需要有针对性的主动与上级沟通，了解企业对自己的要求并且需要制定清晰的职业发展规划，让上级逐渐了解和认同。在有目的自学或接受培训后，企业的一些要求是有可能达到的。通过这些途径，曾利刚有可能打通自己的职业上升通道，或者明确知道自己在现在企业的职业发展天花板在哪里。在这一案例中，曾利刚直接而激烈的说出“不”其实是正常的举动。他虽然是企业一手培养出的人才，但决不等于说就是专属于本企业的。在解决这一案例中具体问题时，企业第一步便是要摆正心态，才能打开进一步沟通和解决矛盾的通道。对企业方来说，刘睿需要找到合适的时机与曾利刚进行深入的沟通，并将沟通的层面提高到职业规划的层次，而不是简单的职位调动层面。刘睿同时需要将沟通的结果反馈到总经理，使得公司对曾利刚的任用，至少是权责方面给出更宽松的空间。此外反复的岗位调整中并没有提到对曾利刚的培训，即使是天才也不可能能胜任所有的领域，因此在调整后对小曾进行相关的技能和管理培训也是需要及时跟进的。
