爱华网在新老员工冲突中，是往往会造成利益团体纷争、破坏性的工作配合和各自的职业发展瓶颈。而这其中的任何一项，对组织的利益来说，都是极其不利的。
向媛媛刚跳槽到深圳某外资企业做onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源经理时，遇到了一件非常棘手的事情：工厂的厂长通过香港总部，把自己的外甥直接安排到公司做HR工作，而这个毛头小伙子没有任何工作经验，对HR为何物还是一头雾水。一段时间后，向媛媛发现自己的这位下属“就只会开车，其他什么都不会，交代他做什么都必须手把手，比自己做还要累，而且过了半年还老样子，没有任何进步。同样的一个重复性工作手把手教他做了几次还是没法单独完成。更让人可气的是，经常迟到、与同事发生无谓争执，可怜我就成了他的善后者。”忍无可忍的向媛媛几次想把这个厂长的外甥“退货”都失败了。aihuau.com一个偶然的机会，向媛媛才明白，这位厂长在10多年前创办深圳工厂时立下了汗马功劳，由于他的技能已很难适应目前的需要，担任厂长10多年却一直没有得到晋升。出于安抚这样的老员工，公司对他的一些行为“睁一只眼，闭一只眼”，只要他做的事情不会对公司带来极其负面的影响就行了。向媛媛对养着这样的一个“超级闲人”非常生气，与这位厂长私下较起了劲。与她为首的一批入职时间较短的员工形成了一个圈子，无意识中与厂长为核心的老员工们唱起了对角戏。在彼此二个圈子内的工作配合上形成了鲜明的对比：本圈子内需要配合的，无需多说很快搞定；对立圈子需要配合的工作，总是有意无意地拖拖拉拉。 在与厂长几次正面冲突过后，向媛媛被迫离职。接踵而去的，是一批与她混得很熟且屡遭排斥的“新”员工。显然，无视新老员工之间的冲突，给组织带来的危害是毋庸置疑的。
利益团体纷争在新老员工冲突中，最为常见的一种现象是各自相互抱团，形成各自的利益共同体。这二个利益共同体往往在各自的利益保护上针锋相对，彼此互不相让，极难形成妥协，最后形成恶性的利益纷争。对老员工来说，虽然他们已经清楚地认识到了自己的短板，但担心自己一旦失去重要的职位，不仅预示了自己对组织的价值的丧失，同时也意味着自己可能有下岗之虞。正因为此，他们仍然会努力在组织内体现自己的价值，以一些方式向高管、新员工表现自己的经验或长处，以证明自己的存在。这也是老员工不愿意轻易向新员工退让的主要因素。而一旦有出色的新员工威胁到某一个老员工的地位时，为避免唇亡齿寒，老员工都会团结起来，一致对外。而新员工大多相对年轻气盛，入职之初更像是闯入瓷器店的公牛，很少考虑组织内的环境与氛围。在碰过几次壁后，由于他们更具有寻找新东家的资本，往往不愿意咽老员工的气，更多的是采取一走了之的做法。即使形成了利益共同体，也只是一时性的，无法与老员工的团体相抗衡，往往败于老员工之手居多。向媛媛的经历就是一个最为明显的例子。这种利益团队纷争给组织带来的损失是显而易见的，最重要的表现是部门间协作非常不流畅，表面上双方和和气气，但在涉及协作时，往往是阳奉阴违。有些企业的高管层，往往喜欢采取这种制衡的方式来平衡新老员工的利益冲突，但这种游戏其实是很危险的，平衡也是暂时而脆弱的。最后吃亏的，还是组织自身。破坏性的工作配合在常人看来，在企业内有多年经验、熟悉onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、熟知企业内部人情世故的老员工，与具有潜力、有意识、敏感度高的新员工结合，无疑是理想中的组合。一正一副，做到真正的相得益彰。大多数企业在处理新老员工冲突时，往往也采取让老员工担任正职、总揽全局，新员工担任副职、扮演执行角色的方式。然而，这种组合在多数情况下都表现得面和心不和。究其原因，在于双方的利益追求的不同。老员工为了保住自己的地位、体现自己对组织的价值，往往会采取打压副职、以免其盖过自己风头的手段，挤压新员工的空间。而新员工为了自己的职业发展与晋升，也在有意无意之间逞强好胜，这偏偏又是老员工所不能容忍的行为。彼此之间的工作配合便形同陌路，相互拆台的情况时有发生。
深圳某人力资源公司策划部副经理徐松对此深有体会。一年前，负责筹划主题论坛的徐松，在论坛结束后按公司惯例要求结集出版专家的演讲内容。一位发表演讲的专家事前曾交代过徐松的上司：由于其身份特殊和敏感，不要将自己的演讲内容以书面形式公布于众。而这位上司不知是有意还是无意，对如此重要的信息没有转达给徐松。到最后对方追究责任时，徐松只能委屈地承担了这起本可完全避免的过错责任。
“事情都是我在做，他只不过是个闲职，与我抢功也就罢了，但类似这种莫明其妙的责任让我很气闷和窝火。”尽管时间已经过去一年多了，徐松回忆起来仍然忿忿不平，“如果他不那样破坏我正常履行工作职责，我也许就不会离开那家公司。”表面看来，吃亏的是新员工徐松，但实质上，显然这里面利益受到最大损害的，无疑是企业本身。职业瓶颈当新老员工的冲突变成为恶性竞争后，实际上双方都人为地为自己制造了职业瓶颈。对老员工来说，事实上他们的年纪并不大，却过早地进入了“准退休”状态，缺乏继续学习、重新寻找新的职业激情的勇气，只知道固守既有的地位和利益，职业技能与意识随之停滞不前。只是习惯了企业的环境，失去了朝气与进取心，无法跳出现有的环境去看问题，不敢去面对和适应外界的变化，不愿意再去努力付出，去学习、适应新的技能与环境，迫使其职业发展过早失去了动力与压力。而越是这样，对新员工的威胁就越是敏感。而如果他们能勇敢地面对现实，从自身寻找问题，踏实地学习而不是对新事物持排斥心理，他们完全可以挖掘职业潜力，得到全新的职业发展。深圳某日资制造厂的厂长，由于没有熟练掌握日语，担任厂长多年后仍然没有得到晋升与发展，他自己也深感自己的职业已经到头，而自己的存在，却阻碍了自己下属的一些优秀的主管的职业发展。为此他与人事课长进行了多次沟通，讨论自己的职业发展问题。人事课长建议他到其他工厂谋求新职并提供了协助。这位厂长最后在另一个行业的日资工厂担任了厂长职务，薪酬获得了提升，在新的环境下也找回了几年前的工作热情。而原来的工厂则顺利提拔 了一个极有潜力的主管，在流水线的管理上提出了颇多的改进建议。对新员工而言，由于老员工的存在，给他们的职业发展形成了一道无形的阻碍。正所谓旧的不去，新的不来。老员工占据了重要的正职管理职位，意味着新员工就丧失了发展机会。尽管多数企业往往都会对主要做事的新员工赋予全权，但这往往很难满足他们的发展诉求。要继续往上发展、取得更大的舞台，自恃拥有跳槽资本的新员工选择一走了之就经常发生。而选择与老员工较劲，往往失去了职业重心，对自己的职业发展极其不利，在无意识之中，也是为自己制造了一个职业瓶颈。
