爱华网一旦出现新员工能力出众、对其地位造成威胁时，“老”员工往往就会抱成一团，共同打压新员工。这时，人为制造的玻璃天花板往往就限制了新员工的发展，导致新员工在郁闷之下拂袖而去。江雄（匿名）在向公司提出离职后，甚至连onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部经理要求的离职面谈都不愿参与，收拾完自己的行头，头也不回地离开了自己担任产品部副经理长达3年之久的公司，没有和同事告别，更没有和自己的直接上司说一句话。尽管人力资源部提醒他不要到同类公司内任职，江雄却选择了与原公司有明显竞争性质的新东家担任产品经理，好象是和老东家故意抠气。这一切均缘于江雄与直接上司——产品部经理之间的矛盾。2年前，原市场部经理突然离职，江雄从市场主管提升为副经理。在他的锐意进取下，公司的市场工作开展得非常出色，江雄的能力也得到了公司上下的认同。aihuau.com就在江雄信心满满地以为自己行将转正时，公司高层突然空降了一位34岁的经理给他，而这位空降兵是公司总裁办的任蓉。刚开始，江雄还是真心接纳这位上司的，但一段时间后，发现自己的这位上司每天都把工作时间放在玩游戏上，自己虽然仍然可以照常履行一个正职的职权，但有业绩的时候，报上去总是任蓉的名字，有失误的时候，任蓉总是推得一干二次，有时候江雄还得吃一些莫明其妙的哑巴亏。而二人的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬差异却非常大：做事的副职只有玩游戏的正职的一半，让江雄好不失落。江雄曾经找人力资源部倾诉过几次，人力资源部则安慰他说，你还年轻，公司给任蓉的只是一个虚职，毕竟人家参与公司创业、经历了那么多困难，和公司一起走到今天的。给她一个职衔挂着，也是对其过去功劳及公司在过去一段时间没有安排适当的职业规划与培训的一种补偿。年轻人就压压火，别太计较得失，公司高管还是信任你、让你放手去做的……一年后，感觉到自己在公司内已经没有发展空间的江雄，心灰意冷地跳槽到了竞争对手，留下了一个半年内都没有合适人选填补的空缺。自我保护的老员工在新老员工冲突中，新员工往往处于一种非常不利的困境：他们虽然能力出众而受到高管层的信任，但往往在公司内部缺乏基础，而由于服务时间不长，其忠诚度也极容易受到质疑。强烈的自我保护意识本来就已经使老员工抱成一团，形成一个利益共同体，一旦有新员工能力出众、咄咄逼人，对一些老员工的地位造成威胁时，就会联合起来共同打压新员工。而新员工在这种时候往往穷于应付，没有人能够帮得上自己。最后只能是自己走人了事。在深圳某网络服务公司，从1995年创业时的9名员工发展到今天的130多人，原来的几名员工除极个别离职外，尚有5人继续担任中层管理职位。尽管这些员工的最高年龄也不超过38岁，但互联网技术的飞速发展，这些员工在技术上已经难以适应，市场意识与敏感度方面也远远落后于新员工，因此，总裁开始着手提拔新人，试图实现人才的更新换代。这位总裁的做法是，让这些老员工继续担任正职，让一些中意的能干的员工担任副职履行主要的工作职责。然而，从一开始这种做法就遭到了老员工的激烈反对。一旦这些副职在工作上出现一些小失误时，就被这些老员工无限放大拿来做文章，逼使公司惩处他们。甚至有老员工公开放言：“别以为你们年轻多懂点有什么了不起，我们在创办这家公司的时候，你们还在读大学呢……”一些心高气傲的新员工往往无法适应这种屡受打压的环境，拂袖而去便成了不二选择。最后这家互联网公司的中层管理职位仍然由少数的老员工把持，市场份额一直停滞不前。而明知原委的总裁对此却是一筹莫展。新员工的困境面对老员工的排斥，新员工往往陷入极度的孤立：一方面，自己需要单独面对由于利益关系而抱成一团的老员工的挤压，另一方面，高管层往往会出于和老员工的感情因素而选择沉默。而在老员工占据主导地位的组织内部，对新员工往往也就意味着机会。而这种冲突往往与利益高度相关，谁都不肯相让，冲突激烈时，结果往往就是以一方的离去为结局。而这里失败的，往往是新员工居多。
江雄在任职期间，牺牲了很多自己的时间完成公司的临时性工作，对工作非常尽责尽职，但在与上司的矛盾冲突中，还是感受到了无比的孤独。“坦率地说，离开公司并不是我的初衷，毕竟，看到自己的上司是一个缺乏产品的市场敏感及专业能力的人，机会是摆在我面前的。”这位要求匿名的产品经理说，“但老员工抱团共同对外的那种环境使我感到异常的压抑，一方面觉得公司这样安排老员工，人为地为我们这样的新员工制造了天花板，另一方面也担心自己这样继续下去，会被他们所同化，慢慢也会变得消沉，而缺乏对市场的敏感。”也有新员工试图与这些老员工拉近距离，融入他们的圈子，但这些努力大多归于失败。在上述深圳某网络公司，该公司总裁就特意组织了几次新老员工组成的中层管理人员参与的户外活动，试图让他们变得更融洽。但让人失望的是，彼此扎堆的现象非常普遍，老员工自己一堆，新员工自行一堆，彼此鲜有往来。尽管有些新员工非常努力地试图接近老员工形成的圈子，但也大多停留在表层。基于利益关系，这些老员工组成的圈子往往具有高度的默契，新员工要想真正融入这个圈子，并不是那么容易。用江雄的话说，除非你也变得和他们的价值一样，但那显然不符合新员工的特点。玻璃天花板？如果说onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬差异、日常的矛盾冲突、穿小鞋、抢功、推卸责任都可以忍受的话，职业发展的天花板却是新员工最不能接受的。对新员工来说，由于其年轻、有活力、有激情，其追求与企业内的老员工往往有较大的差异。老员工更趋于求稳，只要你不触犯我的利益就行。而新员工对职业发展的需求更高，希望能够被赋予更多的责任与授权，能够参与决策……这与老员工保护既得利益的诉求是逆向而行的。因此，这些老员工的存在，往往也就为新员工的职业发展带来了阻碍。正如江雄所碰到的，一个不懂产品研发、仅仅因为她无处可去的老员工，突然成为于他的上司，占去了本来属于他的职位，这种做法显然会让新员工感到前途无望而离开公司。毕竟，新员工相对年轻，精力旺盛，他们有更多的资本去谋求新的职业发展机会，没有必要和理由用时间去苦等机会慢慢来临。 江雄就认为，虽然高管层也暗示过老员工不要过多干预副职的工作，也劝新员工在适当的时候忍让老员工的行为，但毕竟只要老员工在那个要职上担着一天，就意味着自己没有机会做那个职位。显然，这种人为制造的玻璃天花板，对新员工显然是不公平的。而在新员工看来，这样的天花板其实也是很脆弱的，一捅就破，是否去捅破这个天花板，只在公司高管层的一念之间。
