爱华网本刊记者 王春梅
高管集体跳槽在国内很少有成功案例，大部分挖来的人很难融入到新东家的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化中。高管真能跳出锦绣前程吗？新东家真能迎来“救世主”吗？很多“空降兵败走麦城”和“南橘北枳”的故事频频传来，因而，伴随高管集体跳槽而来的也难免一片质疑声。HR专业人士往往认为，单是从人力资本来看，“挖人”就不如“养人”，自我培养人才才是企业发展的上策，挖人只是迫不得已的下策。而一般来讲，挖来的人和企业文化的磨合期会很长。困境之一：文化融合“我觉得在国内很少有成功案例，大部分挖来的人很难融入到新东家的企业文化中。我不相信联想挖戴尔是一个成功的案例。”某位知名互联网公司的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监认为，这是因为联想的文化非常独特，具备鲜明的文化特色、很强的文化积淀，跟戴尔非常不一样。联想非常强调团队的作用，另外还倡导领导人文化。而戴尔的团队完全是营销体制，是典型的美国团队，奖励个人英雄。aihuau.com联想之所以要大量引入戴尔高管，无非是因为它正面临国际化转型，而原来的高管对中国市场很熟，却不一定很熟悉全球化市场，不能胜任新的工作，所以联想需要引入经历过大量实践、能够胜任这份任务的人物。但联想再怎么国际化，也是一家中国人占绝对多数的跨国公司，来自戴尔的空降团队肯定要有一定的适应过程。在处事方式、沟通上可能都会产生一定的不同。该CHO甚至断言：“戴尔过去的一些人很难在联想的团队中生存。我相信这些人可能过了一年就会离开。”与联想挖角戴尔有异曲同工之处的是，AMD近期也频频通过猎头接触英特尔在东南亚、印度和中国负责解决方案的资深员工，英特尔亚太区的数名高管正酝酿倒戈AMD。而与戴尔和联想这一对的差异所在是，英特尔和AMD源自同一国家，有着类似的发展经历，业界人士认为这种同样背景的企业，高管会更快适应新的企业文化。无论怎样，对接纳集体跳槽者的一方，虽然一下子解决了一个团队的人力资源需求，但作为高层团队和人力资源部需要考虑的是，怎样让新团队融入企业，避免非正式团体的产生，也要避免与组织文化有较大冲突的次文化的产生。真正想要在文化上融合，还应该从细节入手。比如AMD可以从个人兴趣爱好以及工作习惯等方面使英特尔的空降团队感觉到“习惯”，比如办公桌的朝向、咖啡的火候、工作的地点等。“挖人时最先看重的是能力，但过后会看这些人与自己是否是同一类人，价值观是否一致，这是保证以后能否长期合作的最关键的基础。”上述CHO从人力资源的角度指出，“因此，在空降团队进来后，老板会观察他们，看其价值观是否认同、是否能融入企业，确定彼此是否是一类人。”最终，市场业绩是这些空降团队是否融入新公司的直接体现。高管的集体加入，最终的目的还是市场和销量。因此，市场业绩从很大程度上是这些高管是否进行了很好融合的直接体现。
困境之二：圈子问题对于空降高管团队，新东家既要使该团队保持其固有的做事效率，又要使其融进新公司，要想实现较好的控制和驾驭，的确不是件容易的事。集体跳槽大多容易出现在企业上新项目，这时，新东家要挖角来的高管搭建项目班子，该高管如果能带一个已经有相当合作经验的团队加盟的话，新的业务可以在最短的时间内上马，容易在短时间内出业绩。因此，“在跳槽的时候，核心高管肯定会与新东家就其原来团队是否被拆分达成一个约定。而这个团队拆不拆分，主要取决于业绩。”赛迪顾问高级副总裁马 认为，“如果他们能把业绩做得很好，又能忠心耿耿，又能赚钱，老板为什么要把他们拆了？应该不会。业绩决定一切，如何能更好地开展业务是老板考虑的重点。”正因如此，许多新项目的团队全部来自老东家，但这也会导致此团队更容易拘泥于原有的“圈子”，缺乏和新环境全面深入交流的机会，无论新公司的历史积淀是深是浅，企业文化是鲜明还是模糊，这种环境下的融合难度都要高一些。圈子心理阻碍着双方的融合，而文化的融合直接关系到工作的有效性，这种融合的程度和业绩发展是互为因果的。“如果老板觉得无法控制的话，他就不会引入一个高管团队，”马 认为，“CEO要引入的至少是自己认为在工作上可以控制住的团队。”而对于空降团队的小圈子问题，在其中适当加入新公司的工作人员，快速使两者文化融合，似乎是个折中的办法。若这个小团队未来会对企业发展有可能造成负面影响的时候就会面临被拆分的命运。“企业也是一个江湖，CEO也要从公司的发展和利益的角度去考虑，对于拆分与否，理性的人都会理解。”马 说。困境之三：利益分配
之所以要挖新的人来，肯定是原来的人干不好，而新的人来了，肯定就会触动原来人的一些利益，因此，马 指出，空降团队与新东家的融合过程中，最难的就是利益分配，以及管理风格的磨合。在此过程中，两方能否达成一致是最重要的。因为进入一个新公司就等于是进入一个利益团体。
与此同时，新公司的人肯定会防着这个空降兵团队。这个团队会不会影响公司的管理机制和公司原来的既定模式，新公司的员工会保持静观其变的态度，甚至有时会排斥。新公司原有的高管也难免会有些人感觉心里不舒服，甚至会有不同的抵触情绪，他们一般会用怀疑的态度观望，激烈的可能还会对抗。马 也强调，在双方寻求共同利益时，彼此都应做出适度的调整。还是以联想和戴尔举例，“我倒不认为他们之间差异很大，比如这2家企业都对成本控制比较严格，也都很看重业绩。但决定其成败最为关键的是他们能否适应彼此。”马 说，“联想可能要为挖来的高管做相应的制度体系调整，而这些高管到了一个新的企业，也会相应做出一些调整。这些人原本也是从其它企业跳到戴尔的，所以我认为这些人有经验、当然也有调整自己的能力。”空降高管团队的工作思路很可能与新东家的一些工作思路不相吻合、或者冲突，这时新东家首先要去判断，如果不做调整的话，是否会给他们的工作造成障碍。“如果原来的制度和企业文化不能符合新来的人的要求，而你又同时要求新人能够带来业绩，这本身就是相矛盾的。”马 指出，这些挖来的高管不是新员工，而是都具有丰富的业界经验，他们同时又肩负着要带领公司原来的员工走上一个新高度的使命，因此，新东家自然就不可能一点都不做出变化，就需要调整自己的管理制度去适应挖来的人，对待这些人可以和原来的人有一些差异。同时公司又要对老员工做一定的沟通，赢得他们的理解。同时也要让新老员工充分地沟通，了解双方的期望是否一致。可以考虑将新高管团队和老员工捆绑在一起，为了业绩的目标共同奋斗。有了共同目标，沟通就顺畅很多。“对于可能阻碍的人，要么开掉，要么用其它办法处理。至少不要让原来的人阻碍新的团队，不开掉，至少也会调离，要给新团队充分的信任和比较大的授权，不能让两伙人打起来。”马 指出，“挖角的企业要真正发挥他们的能力，给予他们充分的信任和授权。”对挖来的人，授权是有条件的，CEO目标很明确，在一定的时间内如果不能达成目标，那就对不起，请你离开。专业人士认为，一年的时间往往是一个界限，CEO希望空降的高管团队能在一年内拿出业绩来，证明自己的挖角决策是对的。
