爱华网□刘雪梅
对于固定型号的产品，质量是容易测量和评价的。对于一个系统集成项目的质量，通常要根据客户的需求进行评价。只有必要的硬件，还远远不能实现项目的目标，是否达到客户的要求，才是衡量集成项目质量的指标。客户需求和项目实际实现的结果之间的差异，表现为客户满意度的高低。在一个IT项目的生命周期里，客户需求往往是处于变化之中的，尤其是项目的软件实现部分，或者整个项目就是一个完全的软件项目。由于客户需求的经常变化，使得项目不能按照最初的设计进行，缺乏一个明晰的确定的目标，项目陷入困境或者客户满意度不高，成为一个低质量的项目是不难理解的。由于客户需求的变化，越来越多的项目到最终总是难以收尾。常常是，一个项目让一批项目组人员“陷”了进去而无法抽身，不仅大大提高了成本，降低了企业用户的满意度，即使项目勉强通过验收，也很难认为是一个高质量的项目。另一方面，从质量的定义来看，衡量质量的标准是“满足需求”，与传统产品不同，项目中客户的需求往往也是可以变化的，因而是可以管理、可以引导的，让客户的期望和项目能达到的目标一致，项目就是真正满足了客户的需求，就是高质量的项目。因此在项目的过程中，对客户需求的掌握和管理，是完成一个高质量项康墓丶?br>为了让客户满意就要满足客户所有的需求吗？不完全满足，可能导致最终客户不予项目验收；完全满足，又可能使项目组陷于无休止的更改、进度徘徊中。实践中，给项目组的感觉常常是客户需求的“过度膨胀”。客户需求的“过度膨胀”即需求变化大、反复，主要源于以下原因：客户自身对需求不明确、项目承接企业对需求的分析不够或故意漏项、客户和项目承担方对已形成纸面文件的需求理解不一致以及对客户有求必应，无条件迁就客户。aihuau.com针对上述项目问题以及发生的原因，结合以前一些项目的教训经验，在项目实施过程中，必须充分考虑对客户的需求进行有效的管理，避免客户需求失控，让项目的输出和客户的预期达到统一，同时规避项目实施的风险，使项目顺利完成。成为客户所在行业的专家要做好一个项目，首先要明白客户做项目有什么目的，但是公司项目组成员通常在客户所在的行业内不是专家。客户要建设一个新的IT项目，对于系统能达到的目标、实现的具体细节也缺乏经验，在最初的阶段客户肯定不能提出一个严格、细致、清晰的需求。客户不清楚，公司也不清楚，而往往又都自认为很清楚。所以，项目经理对于这个问题要用非常清醒的认识，人人都可以盲目乐观，唯独项目经理要清楚：这种互相的误解是不可避免的。为了项目的成功，项目经理一定要要求项目组能为客户提出更加清晰更加明确的需求，项目组能比客户想得更多，更完善。如果公司是专业从事某个行业的系统集成商，应该有足够的经验的人员储备，多数情况下应该考虑在项目中，聘请客户行业的专家作为顾问，可能的情况下，聘请客户的专家作为项目顾问，或者直接加入项目组，使项目组称为一个客户行业的专家型组织。与客户确认需求在招标的过程中，不管什么原因，方案里往往会有不切实际的地方，可能是客户过高的期望，可能是销售人员为了中标不切实际地夸大了自己，也可能是客户和公司销售人员之间的误解。不论什么项目，项目经理都有必要与客户进行一次非常正式的需求确认。首先，应该组建合适的项目团队，聘请客户行业的专家，对客户需求和方案重新进行整理，坚决去掉方案中不切实际的部分，重新形成一个项目组成员都能明白的，能满足客户真实需求而有可以顺利实施的方案。然后项目经理应该取得公司高层的支持，由公司高层出面与客户关键领导和参与实施的人员一起举行正式的需求确认会议，需求确认要尽可能细化，并且一定要得到客户的签字认可。合同签订后再次与客户确认需求，可能需要多次的沟通，如果项目组不能成为客户行业的专家，重新提出的方案肯定缺乏说服力，客户接受的难度很大，公司高层和销售人员也不一定能够理解，而现实情况是如果不对需求进行确认，项目组稀里糊涂的就开始工作，最终失败的可能性非常大。 降低客户的期望这需要项目经理掌握一些技巧，这个过程也是必须要进行的。项目开始前，客户下了决心投入资金进行项目建设，通常对于项目的产出都有很多的幻想。有些期望是不切实际的，而在招标阶段，公司的售前支持和销售人员也可能因为各种原因，不能在招标甚至合同签订阶段打消客户的幻想，那么在项目启动的同时，项目经理就必须要做这个工作。通常，这个工作要在项目的启动环节进行。坦诚地与客户进行交流，说明项目哪些能做，哪些不能做，说明除了明确提出的范围以外，其他的更改和想法都是在项目完成后再考虑第二期开发的问题，说明项目的安排和进展，提醒客户会遇到的困难。当然不同行业不同的项目有不同的做法，经过这样一个启动环节，彻底将客户的期望降到最低点，使客户不会继续抱着很多不切实际的幻想来期待项目的输出，也不会在项目进行过程中不断提出新的想法和要求，这样，当项目进展超过客户的这个最低期望的时候，客户通常都会表示满意。建立正式的沟通渠道通常客户都会有专门人员进行协调，可能的情况下，应请客户安排内部协调能力强，且有一定决策权的人担任，要说服客户建立需求变更决策审批制度，要明确只能有一个人签字确认需求的更改（最好是最高领导）。一些项目之所以久拖不决，跟客户没有安排专门的协调沟通渠道，或者客户负责沟通协调人员不得力有很大关系。有一个例子，客户很多领导对项目都非常关心，在项目进行中，经常来观看，然后提出一些看法和意见，实施的项目组一一照办，但是客户领导之间的意见经常会有差别，互相矛盾的地方，当项目组按照一个领导的要求进行更改后，过几天另外的领导可能会提出不同的修改，这些领导之间可能已经达成共识，也可能完全互相不知情，对于这些情况，项目组也搞不清楚，项目组最后处于进退两难的境地。当然，如果能让客户的自身的专家或者客户的领导加入到项目组中，也能大大缓解这个问题。适当的增加客户变更需求的难度，如对需求的变更，要求有正式的经过有权领导签字的书面文件，要求有固定的传递协调途径，可以有效地避免一些干扰，避免一些对项目整体功能实现无关紧要，但是却会大大增加项目组工作量的需求变化，尤其是一些涉及个人使用习惯和喜好的变化。建立详细的过程文档对过程进行严格的控制是质量管理体系的基本要求，过程的控制体现在过程文档的完备性上。实践中，因为过程文档的记录和整理是件非常繁琐又无“创意”的事，所以很多企业会忽略或不重视。比如：对与客户的口头约定或临时更改不做记录、需求变更要求和响应实施没有客户的授权代表签字确认。这样一来，往往对实施过程缺乏有效依据进行追踪和控制，越到后期越可能造成项目管理工作难度加大。同时，在与客户需求相关的内容整理完毕形成文档以后，要及时与客户就项目方总结的需求进行仔细的沟通，在实践中，这种做法不仅能够使项目方与客户在业务层面的歧义问题数量大大降低，还可以很好的发现潜在的问题，也会让客户更能深刻的感觉到项目方对他们的重视。 主动与客户不断沟通当然，即使在前期工作都很充分的情况下，仍然不可避免会在项目过程中遇到客户需求发生变化、要求改动，在这种时候，一是要即时地积极回应，二是在沟通中掌握主动，使用一些沟通技巧，不要总是无条件迁就客户。客户有时仅仅从需求表面看问题，尤其是功能需求方面，所以千万不要认为客户所说的就一定是他想得到的！对于客户提出的需求，项目方一定要冷静充分分析：客户到底想要实现什么，其本质是什么。一般来讲，由于行业知识相对欠缺的原因，客户认为很简单的事情，可能要花费项目方大量的精力，另外，实现客户本质的需求也可能存在很多种办法、不一定逐一按照客户的表面想法实现。在与客户的沟通中，一定避免与客户正面冲突。“倾听”是这个沟通过程中最好的工具，多听、多问，尤其在需要否定客户意见时，多以问题启发的方式让客户自己来否定，而不是简单的直接否定等技巧都值得借鉴使用。当然，较为重要的沟通结论需要以正式的文档等到客户的签字确认。经常有这种情况，项目都已经执行到最后阶段，客户突然提出了新的要求或者要求对已有需求进行更改。这种情况的发生除了和需求阶段有关以外，同时说明在实施过程中没有与客户有密切的联系，缺乏沟通。在项目实施一开始，就需要与客户保持联系，增进相互了解，建立融洽、谐的沟通气氛，为以后关键的实施移交阶段可能与客户发生的冲突做好准备。在项目进程中对一些阶段性的成果要及时给客户有形展示，让客户对项目有一个更加直接可视化的认识，更能及早的发现问题、解决问题以免除后患。满足客户需求是项目承担方义不容辞的责任，但客户需求或需求变动既有合理的也有不合理的，在实施中需要理智地去把握、控制客户的需求，以使项目实施能健康进行。
