爱华网刚刚步入2007年，兰德公司就承接了几家房地产企业的管理咨询项目。其中两家属于集团公司，而且都是家族式企业。一家是作为董事长的弟弟及其太太，另一个股东是董事长的哥哥，在企业担任分管工程、采购、合同管理的副总裁。另一家是夫妻两人持股，先生是董事长，太太是总裁。两家企业还有一个共同的特点：都是当地最大的民营房地产企业，前一家年销售额18亿元，市场份额8％；后一家9.5亿元，市场份额高达50%，而且两家企业在当时市场上都是一枝独秀。 随着咨询工作的深入，我们试着探寻两家企业的成功之道，发现还有几个共同点： 1、都从事大盘开发，其中一家年开发、销售量超过100万㎡，另一家年开发、销售量超过50万㎡； 2、都是多项目同时开发，其中一家同时开发了两个大盘项目，另一家同时开发了六个项目，其中一个大盘项目，而且六个项目分局城市的东西南北中，可谓多点开花，席卷全城； 3、都是蛰伏多年，一朝突起； 4、还有本文开始说的，都是家族式企业。
aihuau.com 本人曾经在多篇文章、多个研讨会上讲到一个观点：随着房地产市场竞争越来越激烈，房地产开发经营业的竞争成本越来越高，利润率将越来越低（注：不是利润，而是利润率）。开发商要想抓住已经不会再持续几年的市场机会，获得快速资本积累和超速发展，只有一条路，就是最大可能地追求规模效益（也就是S﹡f＝M的关系――如果是M最大化，在f越来越小的情况下，只能追求S最大化）。如何追求规模效益，只有两种方式：A、做大盘；B、多项目同时开发。不管是自发的，还是自觉的，上述两家企业的成功显然再次验证了我的观点。 还是回到本文的主题，关于家族式企业思考。 说起来，在各类企业形态中，家族式企业是比例最高的：世界500强企业中超过一半是家族式企业；美国企业中70％是家族式企业，比如福特等；在日本，这一数字是80％以上，比如丰田、本田。可见，家族式企业是比例最高的企业形态。当然，在中国也不例外。 那么，为什么在国内对家族式企业讳莫如深？我认为有三个方面的原因：一方面，是舆论的诱导造成的。不得不承认，现在的媒体记者并不是最优秀的社会精英（最优秀的社会精英在企业），还只是白领，他们中的大多数没有企业从业经验，更没有自己的企业。当企业发生问题后，他们不知道因而也不可能从战略规划、商业模式、运营管理等主因分析，而是看是不是家族式企业。如果是家族式企业，就会人为地放大这一因素。不要忘了，媒体是迎合读者口味、吸引眼球而生的。第二，是企业员工的狭隘心理造成的。在媒体的诱导下，许多家族式企业的从业员工在工作不顺利时，没有从自身的素质、能力、责任心等方面找主管原因，而是将一切归咎于家族式企业。这属于典型的托辞。最后一个原因，就是受某些思想不端正的咨询机构的误导。一些咨询机构，特别是以“企业改革和股权制改制”为主业的咨询机 构，为了拉业务，而著书立说家族式企业的种种弊端，建议企业改变一元结构的治理。难道变为二元结构就解决一切问题了吗？不可能！绝大多数二元结构的企业分出去的只是利润，没有责任！因为二元结构的企业依然没有摆脱法人治理结构不完善的弊端，除非一步到位至多元化股份制企业。但试问有多少家族式企业在还没有成家（做大）前就开始散家呢？ 说到底，是偏见导致了家族式企业今天的尴尬。这种外在因素又进而影响了企业家的内在心理――刻意地回避家族式企业的背景――尽管他们内心里几乎都以“做企业”为首要目的，甚至忽视了家族式企业的益处。 事实上，在创业初期，无论在股权结构上，还是价值观、凝聚力、执行力上，家族式企业是最有效的企业形式。这也是“存在即合理”的验证。 那么，就剩下最后一个问题了：如何规避家族式企业的弊端。答案其实很简单，就是在不改变家族式企业股东和股权结构的情况下，转变家族式管理为现代企业管理。也就是，尽量不要让家族成员直接参与管理（而是行使股东和董事的职权），而是导入现代企业制度。解决了这个问题，谁也不能断言将来中国不会出现福特、丰田、宜家。至少，世界上最大的房地产商是家族企业。
