爱华网不知从何时起，经销商成了企业的“鸡肋”。食之无味，弃之可惜。 经销商则由于自身的种种原因而导致整体水平不能达到企业的要求，企业为了扭转这种局面，渠道扁平化，直营成为厂家的首选方式。 经过几年的市场检验，直营不但没能给厂家带来利润，反而增加了更多的隐患。由于驻外机构的不可控性，厂家难管理。虽然用尽各种手段去约束驻外机构，但毕竟“将在外军命有所不受”。aihuau.com 而经销商也必须改变传统的做法，与企业不能仅仅维系在“钱货两清”的关系上，应该是双方共同偕手，打造一个良性的市场环境。 当某个企业家手里只有十万块钱的时候,在面对企业下一步如何发展的问题时,必定是快速发展；而当这个企业家的身价已经达到上亿的时候,企业的资产安全恐怕就是当前第一重要的事情了。民营企业,更是如此。 维护好企业的资产安全来自很多方面。其中,企业销售系统中的经销商问题就是一个重要的方面,经销商与企业的资产安全有那些关系?如何通过调整经销商管理策略来实现企业的资产安全呢? 在以前,许多企业的销售网络几乎全部由经销商组成,厂家和经销商之间就是钱来货往。市场与终端的许多工作也都是由经销商来做,这种操作模式的最大好处就是厂家的货款安全性高,市场营销费用低,毕竟是收了经销商的钱再发货,经销商具体怎么卖货则是经销商的事,相关的经营落不到厂家的头上。当然缺点也是显而易见的,市场的基础工作做不透,铺市率低,销售的随意性强,这些因素反过来又会影响厂家的销量和市场占有率,为了解决这些问题,从九十年代中期开始,通路扁平化。 营销onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化开始影响越来越多的厂家。于是,大经销商被改为若干中小经销商,大区域管理改为小区域管理。厂家的经销商数量在很短的时间膨胀了数倍,厂家的驻外机构(分公司办事处之类)数量也是同步增长。与此同时,现代卖场的零售业态开始遍地开花,有些厂家的驻外机构直接承担了与这些现代卖场的经营合作。并且,有些高度崇尚市场操作精细化的厂家甚至实现了全线直营,彻底取消经销商,由当地的厂家驻外机构承担起对本地市场的全部经营业务,直接来面对本地的二批和终端,乃至特殊渠道,这样做的最大好处就是把市场做的比较透,产品的渗透度高,对销量的提升比较有保障。但是,最大的问题是,对企业的资产安全带来了隐患。 隐患在那里? 1、现代卖场的压款 除非你是超级大品牌,否则,就得接受现代卖场的延期结算,少则十几天,多则数月,对卖场直营的厂家驻外机构少则承担数十万的应收帐款,多则上百万,全国几十上百个驻外机构加起来,绝对是个天文数字,并且,随着业务量的加大,这笔卖场的应收款还会逐步增长。应收款本身就是一笔沉重的压力,还不排除这些卖场因为自己的经营或是管理问题,从而出现关门破产的现象,这对企业的资产安全来说绝对是致命的隐患。 2、传统渠道及终端的压款 前面所说的是厂家驻地机构所要面对的现代卖场,在面对传统零售终端和批发渠道时,同样也会面对这个应收款的问题,作为直接经营体,无疑还是得承担这个应收款风险的问题.
3、经营风险问题 做企业不是做生意那么简单,厂家驻外机构的业务及管理人员不见得每一位都是做生意的料,更多只是在按照一套套规定和流程在经营业务,缺乏真正商人所具备的观察力和主观能动性。 在独立经营的过程中,厂家驻地机构在很多方面的条件是比不上当地经销商的,例如对本地市场的熟悉,政府关系、社会关系、风险防范能力,信息渠道等等,并且,退一步说,厂家的驻外机构人员毕竟是在为厂家打工,生意最终也并不是自己的,对生意的责任心和细致程度也就可想而知. 4、远程管理中的风险 对驻外机构的远程管理问题,几乎是每一位厂家老板都头疼和担心的问题,这毕竟是天高皇帝远,这群人要是在外面干点什么出格的事情,怕是一时半会也无从知晓。 这些年,厂家的驻外机构出现集体贪污腐化,自设小金库,虚拟经销商自行经营,虚报市场费用等等事件层出不穷,为了增强监督,避免这些问题的发生,众厂家也是绞尽脑汁增设监督手段,例如派遣独立财务管理人员,增加管理层巡视密度,安装财务和业务监督软件,乃至试图以onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化来感化驻外机构的员工等等。但是,收效甚微。某个厂家放在外面的几十个驻地机构不亚于几十不知道什么时候会响的不定时炸弹。 5、管理和运行成本 在早期的市场管理模式中,往往是一个业务人员能管理二、三个省,虽然管理的深入性差点,但是,这厂家的管理和运行成本却是很少的。而现在,许多厂家往往两三个低级市就得设立一个驻外机构,这管理和运行成本在不断增加,若是再加上些管理和经营不善的因素,时常出现厂家驻外机构的亏损。 现在,许多企业已经重视起这个问题,开始把一些现代卖场的经营权重新移交给当地的经销商,改变了厂家驻地机构的市场定位，厂家的驻地机构的主要职责变转化为市场的维护和管理者。例如客户沟通、卖场谈判、质量事故处理、产品推广、宣传、竞品动态观察等内容。总之,厂家的驻外机构不再经手货款和货物,把当地市场具体经营权交给经销商,也就是把经营风险转移给了经销商,很大程度缓解了企业的资产安全问题,同时也大大节约了驻外机构的管理和运行成本,减少了厂家驻外机构中许多的不可控因素。 当然,从资产安全的角度来考虑,重新强化经销商的作用。作为厂家来说,原来那套简单粗放的经销商管理系统早已不适应现代化的经营方式，需要制定适合新市场的管理模式。 在笔者所接触过一些企业中,对这些新型的经销商管理系统有不少研究,发现其中有些共性的特点,例如，除了加强对经销商前台系统(对外的经营系统)的支持外,普遍增设了对经销商后台系统(对内的管理系统)的关注和支持,例如采取经销商管理经销商的新策略,不再采取传统的厂家直接出面来管理经销商的形式。例如优化商业返利的使用方案,不再使用单一的物质返利方案,而是采取复合式的返利方案,带给经销商许多全新的,超越性的多元利益等等。 总而言之,厂家负责产品和市场维护,经销商负责销售,这种传统而简单的经营模式,虽然还有一些应用空间,这只是目前的市场所需。然而，如何使这种关系长期保持下去，经销商必须改变传统的经营方式，成为现代化的新型经销商。而企业要想基业长青,实现可持续的发展,安全问题绝对是第一位的。没有安全,一切市场占有率、销量、品牌价值等等,都是空的。 来源《大食品》杂志 07年2月号，转载请注明出处！
