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产品——服务——服务产品化，这是IBM近20年来的转型历程。
原本看似毫不相同的服务与产品，在IBM那里第一次被以服务产品化的概念提出，这也成为了最近的一年中服务业最热的话题，在IBM提出服务产品化之后，咨询业、软件业甚至金融业都有领导企业开始转型服务产品化。
服务产品化究竟是什么，为何能一石激起千层浪，带动整个服务行业的变革？
这是否代表着曾经一统服务业的解决方案将成为历史？
服务＋产品又会带来什么样的改变？
什么样的企业能够转型服务产品化？
这个过程又会遭遇哪些挑战？
带着种种疑问，《新智囊》采访了两家截然不同的企业：一个是IT服务业的领导者、跨国公司的IBM，另一个是本土的咨询公司中商国际。
我们试图从这两个差别很大的企业中找到转型服务产品化的一些可以借鉴的经验，揭开服务产品化的真实面目，找出其中的原因、方法与难点。
服务怎么能变成产品
服务产品化为何能够带动整个服务业的转型，它究竟有什么样的魔力，其道路上又会遭遇哪些挑战
服务与产品，在IT服务行业曾经是不能混在一起说的两个词，记得在前几年，采访一个IT服务企业的时候，对方就一再强调这是解决方案，不能把产品和解决方案相提并论，后来一打听才知道，如果把解决方案叫成产品，那简直是对这个行业的侮辱。
可现在，服务产品化已经成了一个热门的话题，从最早提出这个概念的IBM，到后来的软件业的东软、咨询业的中商国际，甚至一些金融机构也开始说自己在转型服务产品化，不仅转型的企业多了，而且已经跨越了整个服务产业，不管是传统的还是新兴的。
为什么在短短的几年间，竟然会发生如此翻天覆地的转变，服务产品化到底是什么，它究竟有什么样的魔力，竟然可以带动整个服务产业的转型？
一个矛盾：共性生产和个性需求是不是不可调和？
“服务产品化意味着什么：疯狂、天真，还是勇敢？”
2006年，当新任IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生双手交叉于胸前，带着自问的语气探问在场记者时的场面依然历历在目。从这里不难想象当时大家对服务产品化的质疑：服务怎么能变成产品？
自IT服务诞生以来，定制化的解决方案的服务模式就一直是唯一的方式。在IBM提出这个概念之前，整个服务业都是避讳说产品这个词的。道理很简单，客户是千差万别的，那么作为一对一的服务就应该是针对的，所以，只有量身定制的解决方案才能满足客户，产品不行。
这种观念在相当长的时间里被业界公认，这种思路下，服务的各个方面都是定制化的生产，专人负责，专门的团队执行等等被公认是最好的方式。所以，对于服务产品化，大家存有两种态度：疯狂还是一种趋势？
其实服务产品化之前，以前完全产品化的制造业已经有了产品服务化的说法，在单一的产品趋同情况下，制造业选择了产品＋服务的模式，比如远大空调把自己从一个设备厂商转型为一个提供冷和热的服务商。
尽管形式有了变化，但是产品服务化的根本点还是在产品上，产品是服务的载体，服务带了更多的附加价值。
由此，我们可以对照服务产品化。说到底，服务产品化也是一种解决方案，服务产品化不是把服务变成产品，而是在服务生产过程中加入产品的要素，解决服务中标准、质量、定价、评估等一系列过去无法克服的问题。
那么，共性生产和个性需求会不会是一种矛盾？
服务产品的标准化和制造业产品的标准化不一样，客户接受服务产品的最终结果并不一定是拥有了服务产品，而是接受了通过服务产品所带来的服务。这种服务如果有更快的效率、更高的价值利益，客户最终是享有了高质量的服务结果，而不是服务产品的“工艺流程”。
也就是说，服务产品化最终带给客户的还是个性化的解决方案，不是共性的服务，IBM现在有10条服务产品线，但是却可以像搭积木一样变换出无数种最终提供给客户的服务。
两个案例：为什么要转型服务产品化？
尽管说共性生产和个性需求不存在矛盾，但是过去的完全个性化的服务模式依然是最好的方式，为什么这么多不同行业的服务企业都在转型服务产品化？
完全个性的解决方案是不是最好？从理论上是没错的，但是从实际上这只能是一个美丽的设想而无法实现。它要求非常清楚自己的需求，而服务企业又一定能做到。这在实际的案例中几乎不能实现，因为这种方式，客户无法了解服务企业能提供具体什么的服务，服务企业也很难完全理解客户的需求。
同样，这种模式对于企业是无限度的成本付出和效率的丧失。一种体现就是在中国，制造业的发展速度远远超过服务业，企业的规模也是如此。原因之一就是服务行业的生产过程不可复制，这就无法实现规模生产，很多服务企业都抱怨做服务很累就是这个原因。
没有标准的代价就是质量不可控制、价格只能是协商、评估无法确定，在一个最新的统计中，IT服务只有26%的实施项目是完全成功的，大概有46%的项目虽然最终可以完成，但却存在如超出预算、超过预期时间、比预期的功能减少等这样那样的问题。
如果能用制造业的方式解决服务生产过程，这些问题就迎刃而解。服务产品化实际上是服务生产的模式变革。彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”服务产品化就是如此。
在案例上我们选择了两个截然不同的企业，一个是IT服务的领导者IBM，跨国公司，新兴服务业的代表；另外一个我们选择了中商国际，一家本土的咨询公司，传统服务业。
尽管两家公司有诸多的不同，但是在转型服务产品化的道路上却有一些相似的方法和经验，可见，服务产品化不受规模和行业的限制，其中的经验是可以被借鉴的。
三个挑战：转型服务产品化会遇到哪些挑战？
作为一个新兴出现的服务模式，IBM也仅仅走过了一年的时间，为了这次转型，IBM进行了前所未有的大规模调整，同样在中商国际，在服务产品化道路上也遇到了诸多的困难。
首先是流程的重新梳理。服务产品化，为了更好地提升服务质量，不断地优化提升，规范服务产品；同时根据用户的需要提供个性化、定制化的服务。服务的可重复利用和产品化已成为大势所趋，让客户体验到不断提升、不断改进的卓越服务。
重复利用就需要“建模”，这是一个困难、痛苦而又漫长的过程，这需要对流程梳理、知识库的完善以及“服务生产平台”的建立。
同样，这是一个必须打破陈规、旧有模式的过程，引进制造业的经验是IBM的做法，他们希望对服务的生产控制能够做到像丰田生产汽车一样。
人员是最困难的要素。一方面，服务产品化最终要实现的目标是形成标准，提升质量。由于服务业最终必须要以人来完成，这就对人员提出了更高的要求，人员的素质、统一的标准以及更强的执行能力都是必须克服的挑战。
最后是文化的变革。长期以来服务和产品的对立，在服务行业中已经形成定式，要做到模式创新、流程创新，最根本的转变都要来自观念的转变。如果不能接受来自产品生产的经验，服务产品化就不可能实现。显然这是一个长期的过程，即使是以文化闻名的IBM，最好的预期也是3年才能形成新的文化和价值观。
