业务机会 电信增殖业务的机会在于结合社会资源

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“做电信增殖业务一定要有耐心。”面对电信增殖业务发展的混乱无章，北京掌讯公司的董事长兼中国通信协会增值业务专业委员会的常务理事何曙波说，电信增殖服务市场正处于一个发展瓶颈期，也是行业洗牌的关键时期，因此要想顺利渡过这一“严冬”，SP企业必须要打造自己的品牌。北京掌上通网络技术有限公司的董事长肖庆平也呼吁，中国SP需要恢复尊严！

先争资源再做强﹙小标题﹚

北京掌讯公司原本只是一个以软件开发为核心，以系统集成为重心的技术型企业。公司的专业方向集中在CTI领域（CTI：Computer Telephone Integration）,由于始终站在CTI领域创新的前列，创造了一大批业务与技术成果,成为原中国电信第一批呼叫中心17家入围厂商之一。

早在2000年中国移动通信和中国电信剥离之际，与电信部门颇有人脉关系的何曙波敏锐地感觉到移动增值服务肯定是一块肥肉，于是果断投资成立了山东掌讯移动信息服务公司，涉足刚刚起步的移动增值服务领域，并与山东移动通信公司开始合作开展移动声讯业务。

据北京掌讯公司投资部总监余光明介绍，在进入移动声讯服务领域短短的几个月运营过程中，公司就摸索并总结出“语音上行，短信下行”的“手机杂志”业务模式，并于4月26日在济南开通第一个手机杂志业务点，一个月的订阅量超过10万项。而成功的关键就是适时而正确的市场切入，这为掌讯赢得了足够的先发优势和中国移动通信公司的广泛认同。据透露，截至目前为止，公司已经开通办事处27个，合作省份也达到26个；业务则从最初的手机杂志业务扩展到IVR、WAP等业务。

何曙波在接受本报记者采访时说，尽管他们公司进入SP领域较早，但SP发展的关键是要有各种社会资源，包括网络电视和杂志等媒体资源，也包括电信基础服务商，还有一些内容提供商，因此SP必须得到各种媒体资源支撑。

“我们的创业团队对电信技术和业务非常了解，这在后来掌讯的业务创新和保障中被证明是很重要、很关键的。”何曙波认为自己成功的秘诀不仅是时机恰当，更重要的是有一支懂技术、懂业务的创业队伍，其次是资本这个杠杆的成功运用，掌讯公司在两年的时间相继完成了上海联创投资、与北京驰讯通并股，收购两家企业的资本操作，从而迅速在资金、资源和人才几个方面得以丰富和壮大。

资源整合是关键﹙小标题﹚

据透露，掌讯公司已经和四大唱片公司以及国内的一些唱片公司等签约合作。一般和内容提供商签约都是全业务合作，包括铃声、彩铃等。与此同时全国10多家品牌杂志也已经成为掌讯公司的合作伙伴，包括《故事会》、《家庭》和《青年文摘》等。“和电视台的合作也是我们的战略部署之一。” 何曙波说，和电视台的合作他们通常采取一些更紧密的合作关系，如共同投资成立一些子公司。通过这种合资合作，SP公司可以获得一些排他性的资源。何曙波认为，SP和媒体资源合作可以获取多方面的收益，包括广告版位、媒体的品牌支撑、媒体用户群和内容信息等。

目前电信增殖业务还是以娱乐为主，因此大多数SP眼睛都盯着各大电视台，希望能在电视台的支撑下打出一片天地。业界人士都知道，只要能够搭上类似于“超级女声”一类节目的班车，SP就可以稳稳大赚一把。何曙波也承认SP在电视领域的竞争相当激烈，不过他并不完全认同这种短期获利的“捷径”。他相信任何一家公司都不可能完全占有所有的市场，毕竟全国的电视台也有很多。因此，在某个电视节目的竞争中失利并不可怕，关键是能否把获取的各种资源在原有的基础上进行整合，使各种资源都得到充分利用。

通过兼并收购来迅速发展是掌讯公司的战略重点，这也是掌讯公司进行资源整合的有效手段。兼并收购是许多国内外企业迅速发展壮大的重要手段，在移动增值这个发展迅速的产业更是如此。何曙波告诉记者，收购与兼并效果怎么样，一是兼并之前是否看准，企业必须要有清晰的收购兼并战略，要组织一支专业化的队伍，如此才能保证找到合适的目标企业；二是收购之中能否协调，首先要具备公平交易、合作共赢的指导思想，其次是各项工作要做细，如调查审计、法律文件、人员安排等等，如此才能保证目标企业的愉快合作；三是合作之后能否坦诚，企业之间的融合主要靠坦诚沟通，要树立共同的美好远景，要求大同存小异，要彼此职业相处。  
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