后备干部培养方案 基于胜任能力的后备人才培养——访人力资源专家林海2



记者:如何开发胜任力?建立胜任力模型?

林海:因为研究胜任力必须是针对某一岗位而言,所以首先应根据相同或相近的岗位所具有的特点,按不同岗位进行分类,比如说所有的部门经理算是一类,所有的研发人员算是一类。

我们通常所说的后备人才往往是指管理者后备,所以对管理者的胜任力研究是一个很重要的主题,胜任能力模型在企业中大都应用在各级管理者岗位,用胜任力去评价这些管理岗位的后备人才。

那么怎样建立管理者的胜任能力模型呢?目前的主流方法有三种:第一、BEI行为事件法,这种方法缘起于麦克里兰先生的研究方式。我在做中石化的项目时,需要建立一个局级干部培训开发课程体系,当时使用的就是行为事件法,访谈了一百三十多位中石化系统的总裁,再基于他们的一些具体行为事件进行全面地分析总结、然后从中提炼。这是一种方法。

行为事件法的优点是什么呢?研究数据非常多,而缺点是成本非常高,耗时长、难度大。因为要从行为事件中提炼出能力,对操作人员的技术水平要求很高,不容易掌握。

第二种是专家法,请企业内部及外部的专家在一起讨论,商定每个岗位需要的能力、岗位的要求,以此定出该岗位的行为指标,这完全是凭专家的经验来做。它的好处就是快,缺点是不如行为事件法那样有很多客观依据,全凭主观经验,效果会差一些。

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第三种方法就是借鉴别的行业的经验,或借鉴顾问公司的数据库。我们知道成功企业尽管所从事的业务不同,但成功之道都有一些相似的地方,那么这就有了可借鉴的。但是完全借鉴别人的东西,你可能会发现跟你企业的相关性不是太大,有这种风险。

能力模型往往要求比较个性化的东西,所以目前我们所采取的技术就是将这三种方法结合起来,少量的行为事件访谈和分析加上专家的论证,再加上一些国际标杆企业的对照,将这些因素整合在一起然后形成胜任能力模型。

记者:这是在研究方法上,这样形成之后呢?形成的这个领导力模型的概念是什么呢?

林海:我们常说领导力模型,有的叫做领导力辞典,其实都是一个概念,用我自己的话来说就是几项能力的组合。比如像联想,柳传志最早有一个模型挺简单的,他说管理干部要有三项能力:搭班子、订战略、带队伍。这就是柳传志的领导力模型,是他对公司管理层的要求,他会以是否具有这三项能力为标准选拔管理层人员。而通用韦尔奇的领导力模型就包括了五项能力。

我们以前说模型都认为很复杂,实际不然,挺简单的。问题是你找到的这些标准是否符合、是否能决定你企业的目前和未来、是否信得过才是最关键的。无论三项标准还是五项标准。

另外,模型中的每一项能力,还需对它作出若干条能够量化的行为标准,并用语言来描述出来,此时描述是很重要的。

第一,描述要量化、要具体。例如描述沟通能力,“沟通能力,包括一、有效沟通;二、能够和大家友好合作”。这样的描述不符合具体和量化的要求。如果改为:“能够向团队成员提供有价值的意见和信息。”这个可能就比较具体了,而且容易衡量。

第二,描述模型时,要注意它在能力上是分级的。我们还拿沟通能力做例子:级别较低的沟通能力,要求别人说话时被评选人能表示倾听。高层次的沟通能力则要求被评选人能够运用很多复杂的手段,能够影响别人,跟别人达到战略合作的级别。你会发现这些级别是不一样的,所以描述的过程中怎样分级很重要。

究竟是级别高还是级别低?以上两点在构建模型时是关键要素,也是个技术难题。  

通过几种方法将能力模型构建出来,就有了客观地评价管理层后备人选的依据、标准。被评选人如果完全具备这些能力,并且达到了能力的特定要求、级别,就说明他是一个优秀人才。          

胜任力不是一般的合格标准,如果说都达到了,就是优秀的,是出类拔萃的。因为我们是在用一个优秀的标准来评价和衡量的,所以选出的人也是优秀的。这里我们不能用一般的合格标准,这是一个需要强调的概念。

  

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