爱华网2．2如何达成共识？管理的变革需要能获得你公司全体人员的共识，以便于他们后期能够支持、参与或配合控制力提升的变革。事实上一次管理变革能否获得成功往往对企业各个管理层级的人员提出不同的要求：管理的变革首先要求企业高层，特别是最高领导倡导。因为高层是企业的大脑和指挥部，他们应当是管理变革的首要发起人。他们应当充分地倡导，这种倡导不是仅仅停留在口号上，而应落实到行动上，以自己的行动来充分的表明他们对管理变革的重视程度，为管理的变革提供足够的人力与物力与财力上的支持。管理的变革还要求企业的中层能够充分的参与。因为中层干部在企业中起着承上启下的作用。也可以这样说，管理变革每个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关。根据我们的经验，一个企业中层干部能不能掌握管理变革的基本理论原理、方法与工具的使用，往往是管理变革成败与否的关键！基层的理解和配合也是管理变革成功实践的保证，正是基层的员工在中高层干部的领导之下，创造着企业一次又一次的辉煌创举。试想如果员工不能够理解变革的意义，甚至是抱着封闭、抵制的心态，那么管理的变革又能获得多少来自基层的支持？又能在多大程度上获得成功？
为了使企业各层面人员能够主动倡导、参与及理解整个管理变革活动，在前期的宣传、培训与学习环节上一般要进行以下几个方面的工作：1. 动员大会。在管理变革项目开始之前召开动员大会是要向你公司全体员工传递一个信号：公司的决策层领导已经下定决心将管理的革命进行到底！公司的最高领导应当在动员大会上明确自身的态度，只有当他们竭力去倡导的时候，企业的中层干部与基层员工才会重视并参与、配合。2. 网站宣传。很多企业的网站往往被当成单一的广告性商业网站，而事实上公司的网站也是比较好的一个和员工沟通的渠道。因为在管理变革之前，企业可以在自己的网站上发表关于管理变革的文章及公司新闻；还可以运用公司的BBS论坛和广大员工进行控制力提升变革的互动沟通。特别是那些在异地工作员工，他们可以从网站上了解、学习和下载关于这些方面的文章、资料。3. 培训。在前期准备活动中还应当尽可能多地组织几次培训。如果企业人数众多，参加培训的人可以是管理骨干人员。通过前期的培训你们可以使你公司骨干人员初步掌握战略管理、管理控制系统设计、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、组织管理等控制力提升相关的基础知识，便于以后在后期的变革推进中有着更便捷的沟通。4. 发放宣传资料。各种宣传资料能够使得企业的员工在参加培训、动员大会之后，更加详细地了解管理变革。因此企业还应当实现准备好相关的学习与宣传资料，打印装订培训的教案，购买战略管理、平衡记分卡、流程管理、管理控制、人力资源管理、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、组织设计等相关的书籍并发放到你公司相关人员的手中。 5. 分小组学习。分小组学习的要求可以向各个部门经理提出。为确保分小组学习不流于形式，企业的领导应当还可以让各部门经理编制学习计划并根据计划检查监督该部门的执行情况。这里需要强调的是：企业各级主管，特别是中层的部门经理对管理变革相关知识的吸收与理解程度，往往会直接影响到管理变革项目推进的成功失败与否。6. 撰写建议书，如果你是一个职业经理，你有强烈的变革冲动与意愿，你发现只有管理的变革才能确保你的企业获得可持续发展，而你需要说服你公司的每一个高级经理，尤其是你公司的最高领导，那么建议书或许是一个极好的文字材料，它可以帮助你将你要变革的理由，变革的步骤、变革的资源需求阐述的一清二楚。下面，我向你展示Z.M.C的一个母子公司管控变革的项目建议书，你可以参考它撰写你的建议书格式。
