爱华网导引：欢迎再次进入战略性onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理的世界！我将与你共同继续探讨中国企业战略执行力提升的实操。在本书中，我将与你研究如何操作平衡计分卡、目标管理、KPI考核、利益相关者计分卡，并将其作为战略管理的工具，我们将重点探讨三个方面的议题：一是以BSC等核心工具的，集团战略执行力提升咨询解决方案的基本构架与设计步骤；二是如何进行战略的澄清与梳理，并将其与战略地图对接；三是如何运用BSC、KPI考核、MBO、利益相关者计分卡等管理工具将落实战略执行的责任。考虑到本书主题，集团企业群协同关系研究、母子公司管控模式设计、以及母子公司运作机制中管控流程与制度设计、集团组织架构、子公司onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理等内容将不纳入我们重点探讨的范畴，如果你有兴趣可以参阅佐佳顾问（Z.M.C）的其它专著。1.1 集团化——中国企业规模化发展的必由之路在世界范围内，企业的集团化发展问题一直被众多大型企业所关注，它是企业在规模化发展过程中一个重要制度保障，也是集团型企业能否获得可持续发展的一个必要条件。今天经过二十多年的商海沉浮，很多中国企业已经开始走进了集团化发展的道路。众多中国企业在经过快速地扩张后，所面临的集团化发展问题就开始日益显现，一系列管理的问题开始摆在中国企业的创业者和职业经理的面前：
1. 如何理顺母子公司之间集权与分权关系，有效地发挥集团总部的控制功能？2. 如何理顺母子公司之间的决策、运行与监督机制的规范化？aihuau.com3. 如何在确保有效管理与控制的前提下，确保子公司经营的灵活性？4. 母公司如何进行战略性资源的有效控制，履行其资源整合与协调的功能？5. 如何提升集团总部的价值，更好地为分子公司展开支持与服务？6. 集团总部如何设计明确责任与激励机制，提高分子公司经营者积极性与主动性？7. 集团的组织架构如何配置而确保母子公司管控的运行顺畅？8. 如何优化分子公司内部的运营流程，实现分子公司规范化的运作？9. 如何提高分子公司自身执行的能力？……上述所有的问题本质上就是：中国企业在集团帝国的征途中，如何确保集团整体战略执行力。这也是中国企业在快速成长中所面临的一个非常重要的管理课题。换而言之，对集团型企业管理进行自觉地思考，是今天中国企业扩张中必由的管理之路。 提到集团管理，很多人会将其母子公司管控与相提并论。事实上两者之间就有一定差异的。而要想真正理解两者之间的差异，我们就无法回避两个重要的概念：集团公司与企业集团。在现实中这两个概念往往会被很多人混淆，事实上两者有着本质的区别。首先我们在通常意义上所讲的集团公司，往往就是指具有独立法人资格的母公司，纯粹的集团公司（即不直接从事生产经营活动的母公司）在现实中往往又被称为集团总部。而谈到企业集团的概念，我们有必要首先了解一下企业集团的四个本质特征：1、 企业集团本身不具备法人特征与集团公司所不同的是，企业集团本身不具备法人资格。从理论上看，它是是独立资本之间相互合作的经济势力群体，是一个经营合作的联合群体，这些群体并不是因为产权关系的变更或合并的产物。用句通俗的话说，企业集团的各个企业群往往不是因为产权关系而组合在一起的，企业集团只是一个经营合作的联合群体，没有法人的地位。2、 企业集团包含了若干个独立的，由核心企业组成的企业群在企业集团内部，可以包含若干个由核心企业组成的企业群，这些核心企业具有独立的法人地位，有着自己的子公司。也就是说企业集团包含了若干个集团公司以及这些集团公司所全资、控股的子公司。3、 企业集团中的各个集团公司是平等的关系企业集团内部各个集团公司之间往往是横向地相互持股，形成错综复杂的产权纽带关系。这些集团公司与集团公司的子公司之间，并不是依靠企业集团设置总部性质的机构来维系它们之间的关系。4、 企业集团没有明确的边界现实中集团公司或企业集团的其它类别成员企业，可以出现跨集团的活动，一个集团公司和其子公司可以同时加入、参与两个甚至两个以上的集团；其次对于集团经理会，成员企业可以有进出自由的权利，加入集团的经理会并不会丧失集团公司的独立性。在明确了企业集团与集团公司的基本概念后，就不难对母子公司管控作出明确地界定了。事实上母子公司管控就是企业在集团化发展历程中，集团公司如何对其所属的分、子公司进行管理控制，它也是集团化管理研究范畴的一个构成。而与母子公司管控所不同的是：集团化管理的研究内容已经跳出了单个的核心企业所组成企业群之外了，它不仅仅涉及到单个核心企业（母公司）对其所属的分子公司管理，更为重要的是它还牵涉到企业集团中若干个企业群（若干核心母公司与子公司组成）之间的关系的研究。由此可见，集团化管理所涉及的内容包含了母子公司管控，但是其涉及的范围要比母子公司管控广的多。所以佐佳顾问认为：仅仅强调“母子公司管控”并不能完全解释中国企业集团化发展道路的探索模式。在集团化发展历程中，在战略澄清的基础上，企业必须关注以下三个方面的内容：1. 母子公司管控模式；2. 分子公司内部管理能力提升；3. 若干企业群协同关系。对于中国企业而言，任何一个方面的薄弱都将造成国际集团帝国梦想的破灭，由此可见，母子公司管控、分子公司内部管理及企业群关系，是中国企业集团化发展道路上必须翻越的三座大山。而就大部分中国企业集团化发展的现状而言，在当今时期前两个问题却显得尤为迫切，而第三个问题将在未来会出现。
