爱华网核心生存力作为企业未来生存管理理论的重要内容，标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。自1990年C8226;K8226;帕汉拉德和G8226;哈默在《哈佛商业评论》一书中提出核心竞争力以来，核心竞争力观念对（本文来自博锐邓正红专栏）企业管理与实践产生了极其深刻的影响。但是，核心竞争力这个概念只是市场剧烈竞争时代留下的产物，随着经济全球化趋势的深入推进，知识经济和信息时代的高速发展，市场较量正由传统的你死我活、你争我斗、充满血腥的竞争时代向相互合作、相互促进、共存共赢的竟合时代走来，相对企业未来生存来说，核心竞争力观念很难适应社会发展和企业生存的需要。从战略角度来看，核心生存力取代核心竞争力是必然之势。 核心竞争力实际上是企业在当前市场竞争环境下求得生存的一个战术力量，这个战术力量一般来说并不包括企业的软实力，主要集中于企业的硬实力，即企业的核心能力。一个企业的核心竞争力随着市场（本文来自博锐邓正红专栏）环境的变化要随时作出调整或者改变，而核心生存力是维持企业一辈子不变的东西。核心生存力是客观规律在企业中的辐射，核心竞争力是市场环境或市场规则对企业的要求。规律是客观的、绝对的、永恒的，而环境、规则都是可以随时改变的。 核心竞争力的目的是“争”，核心生存力的目的是“存”。从“争”到“存”反映了企业生存境界递升的过程。在竞争激烈和变化急剧的环境中，企业如何活得下？适者生存是企业生存抉择的不二法则。世界唯一不变的法则是变化，对企业来说，唯一不变的法则是适应，适应环境变化是（本文来自博锐邓正红专栏）企业活得下的基础。拥有资源特别是有限的自然资源，企业就可以信马由缰驰骋市场；缺乏资源，企业就可能成为“巧妇难为无米之炊”。市场竞争越激烈，说明企业对资源的争夺越厉害。资源的多寡已成为左右市场竞争环境的关键。因为受市场环境和经营资源的制约，目前国内企业未来生存的终极目标基本定位在“活得下”和“活得好”的生存境界，经营观念集中在竞争上，如何抢占更多的市场。应该说，目前企业这种低级的生存观念很大程度上是竞争环境决定的，而核心竞争力理论更是对企业竞争观念的强化和提升。aihuau.com随着当今世界物质生产的日益过剩，企业最宝贵的资源己由内部转向外部，即由传统的生产资源和资本资源转向市场资源和管理资源，与之相适应，企业的核心竞争力也由过去的产品生产能力转向现在的市场需求管理能力。从核心竞争力来看，企业之间的竞争虽然直观表现为企业最终产品之间的竞争，但从深层次分析，却是企业素质间的竞争。帕汉拉德和哈默在《竞争大未来》一书中（本文来自博锐邓正红专栏）指出，企业间的竞争表现在四个层次上，并构成一个竞争层级。一是开发构成核心竞争力要素的竞争，二是对这些战略要素整合的竞争，三是核心性中间产品的竞争，四是核心性最终产品的竞争。这里的核心性产品就是指企业所拥有的，以产品形式出现的核心竞争力。核心性中间产品的竞争是企业竞争层级中最关键的竞争环节，把握了核心性中间产品的竞争主动权，就把握了整个市场的主动权，并将实现最终产品的竞争主动权。核心竞争力之前的观念是，企业应将自己独家生产的最优秀的关键性中间产品牢牢地控制在自己手中，只许用于自己的最终产品生产，以此来确保企业在市场中的竞争主动权。而核心竞争力的观念是，只要企业生产的关键性中间产品具备有核心竞争力的独具性质（难以模仿或模仿的代价极大），（本文来自博锐邓正红专栏）企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间产品作为他们的生产部件，并使他们逐步形成对本企业所提供的关键性中间产品的依赖性。如佳能掌握着激光打印机的驱动机核心技术，它不断把打印机的驱动机卖给苹果、惠普等其他激光打印机生产厂家。结果是，佳能打印机的驱动机市场份额远远超过了它的最终产品——激光打印机的市场份额。这样，企业不但控制了其他企业的最终产品市场，而且还制止了竞争对手开发自己关键性中间产品的技术。 未来生存管理理论认为，企业具有什么样的生存境界就有什么样的经营行为。鉴于国内企业对生存认识的局限性，所以生存定位也就是“活得下”和“活得好”。但是，生存短视决定了企业生存力只能是一把短刀，而跨国公司引起宏远开阔的生存视野，决定了他们的生存力是一把可以无限延伸的（本文来自博锐邓正红专栏）长刀。如果以短刀去和人家的长刀较量，纵使有天时地利人和等有有利条件，也是鞭长莫及，无异于以卵击石。俗话说：人无远虑必有近忧。因为国内企业短视的生存眼光，一看到跨国公司纷纷占领国内市场的空白地带，便不自然地着急起来，怕错过争夺市场的良好机遇，于是就竞争而竞争，被跨国公司牵着鼻子走。当务之急，中国企业应借鉴跨国公司未来生存大视野、大战略的做法，站在核心生存的高度来看当前的市场竞争环境和资源的整合。虽然传统管理观念强调企业战略对环境的适应性，如战略管理第一阶段安索夫的ESO（环境—战略—组织相适应）模型，第二阶段波特的五种竞争力量（同业者、替代业者、潜在业者、供应者和购买者）行业模型等，但是，这种环境适应性都侧重从企业所处的行业环境切入，将竞争分析的注意力重点放在企业的外部环境上，认为行业性质是企业盈利水平的决定性因素，即市场结构是决定（本文来自博锐邓正红专栏）行业内部和行业间的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效差异的主导力量。因此，市场结构分析成为企业制定竞争战略的主要依据。随着市场环境的变迁，行业内长期利润率的差异程度比行业间的利润率差异程度要大3到5倍，这与传统管理观念的市场结构解决论假设是相悖的。同时，传统管理理论把竞争战略制定的立足点过分地偏向外部分析，而环境波动只会愈来愈大，环境不确定性因素亦越来越多，产业组织理论中的“企业黑箱”论在传统的战略管理理论中没有得到很好的认识和突破，这极容易导致企业决策的易变性和战略的非连贯性。 未来生存理论认为，核心生存力产生的思路源于高度变化、高度不确定的环境，这个环境的范畴已远远超越核心竞争力所处的市场竞争环境，更多的是面对共存共赢的合作环境。当今企业处于一个高度不确定性的环境中，企业要满足自身的各种需要，要生存和发展下去，只有重视与环境互动，与其所处的环境进行物质、能量和信息等各方面的交换，才能随时把握环境变化的信息，建立（本文来自博锐邓正红专栏）一种与周围环境融洽的关系。环境不仅是企业管理系统建立的客观基础，而且是它生存和发展的必要条件。企业与环境之间是相互联系，相互作用的。这里的环境包括内部和外部影响企业业绩的各种力量和条件因素的总和。对于企业管理者而言，为了提高管理效率，达到其管理目的，不仅要了解政治、经济、文化需求和竞争等外部环境因素，而且要掌握员工的价值观、组织其所拥有的资源等内部环境因素，这样，才能做出正确的决策。
哈佛大学研究结果表明：一个能生存五十年以上的企业，其核心生存“秘诀”,并非人们通常所认为的产品，而是他们的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化！企业竞争的核心在于企业文化，企业文化的核心在于核心理念，企业（本文来自博锐邓正红专栏）文化因核心理念而生。《基业长青》作者詹姆斯8226;C8226;柯林斯和杰里8226;I8226;波勒斯说：“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。”“最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是核心理念。”高瞻远瞩公司的核心价值基础稳如盘石，不会随着时代的风潮变异；在某些情况下，核心价值经历百余年而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。核心生存力理论认为决定企业常胜不衰的根本性要素是遵循规律办事，而这是企业自身素质决定的。就是说，企业生存优势的来源，企业内部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响，企业获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业能力、资源和知识的积累。与传统管理理论不同，核心生存力理论强调将环境分析的注意力集中到企业自身上来，以培育企业核心性的生存能力为主方向，以创造企业可持续性的生存优势为战略目标，不断提高企业自身素质，以确保企业在变化环境中永续生存。
