爱华网当前，全球经济处于新一轮调整中，实际上是对现有的全球资源按企业未来生存规律实施一次战略性再整合。在这一轮资源整合中，许多企业重新确立经营结构，回归核心业务，是对技术发展及市场（本文来自博锐邓正红专栏）变化的适应性调整，是对外部环境及内部资源变化的综合反应。因为在经济全球化趋势和环境不确定的条件下，企业只有尽可能地集中资源，才能满足技术发展高度和加工深度的要求，才能保证未来生存的需要。传统的企业管理注重管理的全面性，要求企业做好经营管理方方面面的工作，诸如全面质量管理、全面营销管理、全面顾客满意管理等。希望企业全员都来重视管理、参与管理，把所有的事情都做得很（本文来自博锐邓正红专栏）好。不可否认，这是一种积极的管理理念，是一种美好的愿望。但事实上不可能每一个环节、每一件事情都能做得很好。若要凡事都做得很好，又必然造成眉毛胡子一把抓，分散管理层的精力和时间；更严重的是全面铺开就会影响对关键部门、关键环节的投入，实际上制约了这些方面的发展，进而对全局产生负面影响，因为资源总是非常有限的。企业要达成的发展目标是无止境的，而支持企业发展的战略资源却是非常有限的，企业决策者们总是时时感到捉襟见肘。企业经济学的本质就是研究如何优化配置稀缺战略资源，争取有限的投入得到最大产出。核心生存力理论提倡集中的原则，它强调企业要把自己的物力、人力、财（本文来自博锐邓正红专栏）力投向企业的经营管理关键环节上去，而对非关键的环节仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。只要关键环节得到强化，就能带动其他环节的提升。从生存角度考虑，一个企业方方面面的工作不错，只能保证企业活得下，仅能具备一般性的生存优势即适者生存。只有企业某一关键性能力比竞争对手优越时，才能使企业具备独特的生存优势，才能确保企业基本生存——活得好，即获得生存主动权。而要做到这一点，就必须集中使用资源、精力和时间，创造关键环节上的绝对优势，形成企业的核心能力。aihuau.com企业战略决定企业资源配置。传统的垂直多元化发展战略，又称为垂直一体化战略，是企业多元化发展战略的重要形式之一。它可分为三种类型：企业向上游延伸的后向一体化，向下游延伸的前向一体化，以及同时向上下游延伸的双向一体化。其主要动机是：（1）控制的需要。企业为了加强（本文来自博锐邓正红专栏）对所需原材料、零部件的控制而向上游发展，为了加强对其产品分销渠道的控制而向下游发展；（2）节约交易成本。把企业原先通过市场进行的资源配置活动转化为企业内部的资源配置活动，以期实现对交易成本的节约；（3）增加规模。不但生产现有产品，还生产上游或下游产品，以达到扩大企业规模的目的；（4）争取范围经济效益。
垂直一体化虽然属于相关多元化，但也存在一些致命性的制约和弊端，如资产专用性问题（更多资金因专用被锁定而失去弹性），需（本文来自博锐邓正红专栏）要更多资源（资金）的投入（非中小企业所能及），过长的战线分散了管理者的精力和时间等。最严重的莫过于导致“大而全”的企业病，拖垮企业。M8226;波特的价值链理论认为，企业是增加值的创造者，而增加值的创造是由一系列环节完成的，许多企业沿着从最初（本文来自博锐邓正红专栏）的原料生产开始，经由中间产品生产、最终产品生产到产品流通经营的全过程，这就构成了一条产业价值链。企业垂直多元化决策就是力求在产业链上有更长的伸展。从核心生存力理论看，企业必须成为产业价值链某一环节，尤其是关键环节上最优秀的生产厂家，这样企业就能把握生存的主动权，确保自己在行业中的优势地位。因此，企业应该努力创造在产业价值链关键环节上的独特优势，把握这一环节生产经营的核心技术，从而获取这一关键环节中间产品（本文来自博锐邓正红专栏）的最大市场份额。“虚拟经营”战略正是由此而产生的。虚拟经营战略是指，企业通过对核心能力的把握，集中于核心产品的制造，非核心业务则应用外包的方式生产。它是一种借用其他合格厂家的生产能力来完成企业经营和发展的战略。通过以核心能力为基础的虚拟经营方式构造出了一种全新、“无形”的产业组织形式——虚拟企业，奠定企业在行业中的领导者地位。横向多元化与上下游一体化发展不同，它是向其他非相关的事业域延伸的另一种发展战略。企业横向多元化发展也是企业发展的一种内在本能，其诱因可能是：企业所面临的环境不断出现各种商机，对企业产生强烈的诱惑；或主业经营不顺，需寻求其它行业机会；或追求发展规模等等，致使二十世纪八、九十年代多元化经营战略流行成风，并成为不少企业主导性的或重要的发展战略。在企业的长期发展过程中，往往会发现不少企业经营的产品线愈来愈长，经营的产品品种愈来（本文来自博锐邓正红专栏）愈多，经营的事业域愈来愈宽。然而，许多研究与现实证明，企业横向多元化经营战略是风险性最大的一种发展战略。当企业迈进一个自己不熟悉的事业域时，尤其是新事业域要求企业所应具备的关键性能力与企业现有能力不相吻合时，企业就会失去自身优势，变得十分被动，难免遭致失败。即使情况没有如此糟糕，企业也因此分散了管理层的时间与精力，摊薄了资源，弱化了主业，使企业根基动摇，最终可能导致全盘被动。核心生存力理论强调企业经营业务归核化，它有两层涵义：一是回归主业，二是回归以核心生存为“轴心”的同心多元化。二十世纪90年代国际上出现企业回归主业的发展趋势是对七、八十年代企业多元化热的一种反思和逆动。企业从伸展很开的多种事业域里，纷纷向自己原有的或者认为有优势的领域收缩。回归主业者认为，强大的主业是企业生存的基础，强调要集中精力将主业做好做强。要说明的是，归核化并不是简单地反对多元化，而是反对没有根基的多元化。同心多元化比无关多元化成功率高，这一点早为人们所共识。核心生存力理论明确指出：企业成功同（本文来自博锐邓正红专栏）心多元化的“圆心”就是企业所具备的核心生存力。凡是符合企业核心生存力要求，能充分体现企业持久生存优势，能得到较好发挥的事业域，就是企业多元化战略有把握成功的新领域；凡是不符合企业核心生存力要求，或者企业生存优势无所作为或不能很好发挥作用的地方，企业多元化战略往往要失败。因此，企业在考虑选择多元化战略的新事业域时，必须准确判断该领域（行业）所要求的关键性能力是否能与企业核心生存力相匹配。多元化战略认为，“不要将鸡蛋装在一个篮子里”，或者是“东方不亮西方亮”。企业今年在这个事业域中不行，在另一个事业域上过得去，明年情况或许又反过来，这样就能把风险降低下来。这种以保守方式（本文来自博锐邓正红专栏）被动应对风险的经营思想，是一种消极的经营理念，很难使企业有所作为，充其量只能得到平庸的业绩。一旦每一个事业域都遭遇到困难时，企业就会完全陷入被动。为回避风险，分散力量，将可能导致每一部分都被削弱的结局。核心生存力理论强调应对风险要从消极被动转向积极主动，只有强化企业自身的素质，才能增强抵抗风险的能力。这样，即使在行业大起大落的情况下，企业也能取得超过行业平均水平的市场回报。企（本文来自博锐邓正红专栏）业要努力把核心业务做大、做强，通过集中对核心业务领域内资源与能力的整合与升华，加快对核心产品、核心技术和核心能力的培育，形成自己的核心生存力。遵循规律运作，视环境变化采取相应的行动，做到以不变应对万变，才是应对风险的根本性对策。核心生存战略要求企业对其所在行业内外环境的未来变化有深刻的洞察预见力，要及时准备未来所需的核心能力；要求企业对现有的核心能力不断地进行调整、补充和完善，以确保其在行业中的领先地位，使企业具备有更强的预防和应对风险的能力。核心生存力理论框架下的资源整合具有创新的价值。以传统的产品组合管理为例，如何进行产品组合，过去管理学者提出了许多很有影响力的分析模型，如BCG矩阵、GE九方图、产品寿命周期／企业实力矩阵等，这些模型统称为PPM模型（即产品组合管理模型）。这些模型从产品的市场潜力和企业自身实力两个角度来判别企业产品的战略地位，以作为企业制定战略的依据。然而产品组合分析遗漏了一个重要的信息，它忽视了支持这些产品组合后面的企业技术组合（本文来自博锐邓正红专栏）状况，因为企业间的产品竞争从深层次上可以归结为企业间的技术竞争，不断创新的技术组合将给企业的产品组合赋予持续性的活力。由于产品寿命周期的有限性带来了产品组合的脆弱性和不稳定性，因此产品组合限制了企业发展的视野，企业的发展空间往往局限在现有的事业域上。而技术组合管理能给企业更多的发展商机，而且这些商机往往是更隐蔽的，用传统产品组合管理的眼光不易发现。从产品组合管理到技术组合管理，体现了资源整合的创新趋势要求。所谓技术组合管理，就是对实现企业产品组合生产的技术进行分解归类，确定企业技术组合的构成，进而从这些技术中确定出哪些是关键性的，同时又是企业拥有相对优势的技术；哪些虽是相对薄弱，但在企业现有产品组合中又是非常重要的技术；哪些虽然对现有的产品组合优势不那么要紧，但对即将出现或未来要出（本文来自博锐邓正红专栏）现的商机却是至关重要的技术；哪些是经过重新整合和补充，能够使企业迈进一个崭新的有发展潜力的领域中去的技术等等。在这一分析判断的基础上，企业就能制定出它的技术组合发展战略，确定出哪些是要集中强化的技术，哪些是需要开发的技术，哪些是需要储备的技术，哪些是需要追踪的技术，哪些是作为一般安排、甚至要放弃的技术等等。通过这些技术的整合、充实、完善和创新，培育出自己的核心技术，形成企业核心能力。总之，核心生存力理论对企业资源整合的要求主要体现在资源优化配置和生存优势培育上。从资源优化配置角度看，企业要将从原先分散配置战略资源转向集中配置战略资源。企业的根本任务就是要合理科学配置企业可利用的稀缺战略资源，尽可能地将资源和优势集中到有限的战略关键上，反对（本文来自博锐邓正红专栏）资源使用上的“平均主义”，并达成企业经营与发展目标。从生存优势培育角度看，企业要将从原先的培育全面性生存优势转向培育差异化生存优势。只有超越竞争对手才有生存主动权，要在与大部分竞争对手所具备共同优势的不同方向上实现超越，才能真正确保企业活得下、活得好，为永续生存打下坚实的资源基础。
