爱华网从90年代开始，经济大潮在不断的创新出很多新兴行业和新兴企业并且迅速占领了市场终端的一个个的制高点的同时，满足了一个又一个的眼球经济/口袋经济。但快速的发展加上不够快速的管理制度与企业文化建设，等于滋生了很多与企业发展本身不匹配的过程，这个过程发展成了现在很多在市场坠落以后的品牌操盘手（尤其是企业主们）很不愿意看到或者正在经历的结果。应承了一句俗语“我心本已向明月，奈何明月照沟渠”！下面我运用行业经历和市场经济催生的结果来阐述一下厂商合作的三个结果。
一、1+1等于2（平衡，可以长期合作，但没有太大作为）：
这类案例在80年代到90年代初期比较盛行。企业对经销商在销售额考核、产品终端铺市考核、经销商经营培训、厂商拓展活动、新品上市推广与铺市执行力、地方市场售后服务、厂商合作阶段投放计划、终端推广执行力及市场费用核销标准与周期等等方面都没有明确的条款与制度，不积极去响应市场的需求和发展。对经销商只要求一点：先款后货，其他的以后再说。
经销商在没有了以上的各种约束以后，经销商非常自由并坦然的承认：我只要求有高额的利润，否则就是老板亲自来和我谈买卖，我都可以不理不睬！因为他知道产品销售得不好，厂家也不会去质询他。即使销售再好的时候，如果想要得到厂家简单的一句慰问话，好像还得提前预约！
因为当时市场营销的案例和意识在极少数企业中出现，所以这类案例的双方达成合约的条款与共识还非常少。最大弊端就是在于：1）、双方没有又一个或者去培养一个发展共同目标的意识；2）、双方在利益共享方面根本不存在或者有利益共享的说法但都缺乏诚意，因为都有风险意识。“不求最大，值求最安”是他们认为最可靠的选择，当双方经过长时间的合作之后，发现它们之间的“诚信”还算可靠的时候，却往外一看，原来比这个诱惑还要大的市场已经来临，因为他们的脑子里已经固定了一个思维。这时候一些新加入者运用高投入高回报的销售策略，看似破坏行规的行事方式又成为了他们叹为观止的学习榜样。我个人认为他们现在存在市场理由大多数不是因为销量好，而是因为岁数老而益。但他们不是失败者，因为这类企业是我们这个市场决定了他们大多都是高寿者，“控制了自己的风险最小化也帮助了别人的风险最小化”是他们津津乐道的话题和高寿的秘诀。
二、1+1小于2（利益不对称，双方合作短期/单方合作不愉快）：
这类案例从90年代到现在都比较盛行。厂家把经销商比较为：嘴大肚小。经销商在厂家面前典型的表现就是：1、网络没有问题，我这个城市8区15县内所有的大小卖场和二批客户统统都可以搞定；2、资金没有问题，每年近1亿的销售额做你的产品没有阻碍，不就最低定货额10万吗？按通常K/A卖场回款周期90天和你的产品每月订3单来算，也就是最多不就100来万嘛！3、配送物流不是问题，如果你觉得我的这方面力度不够，我可以增加人力物力嘛，现在一台5吨箱式货车才10万左右，一个好司机1200元/月，一个好送货员才1000元/月；4、人员不是问题，我可以在现有基础上，为你的品牌单独再设立一个部门来负责全案的销售工作。
经销商把厂比较为：雷声大雨点小。厂家在经销商面前典型的表现是（我的从业经验告诉我：这之间有8、9成绝对是营销人急功近利的个人做法，最后导致企业无法解决，并引发的矛盾激化）：1、高额许诺年底合同返利或者当批回款返利；2、强大的人员驻销支持；3、地方市场频繁的多频次媒体宣传；4、终端推广与费用完全从市场（经销商）角度出发去申请与结案核销；5、实行总经销制（独家经销）。
我们来分析一下这些情况，其实不难看出，双方之间都存在诚意严重匮乏的合作方式，这种大方、大气的合作模式在国内我承认肯定是有的，但绝对不多见而且肯定不会在现行市场中盛行。
经销商这么讲无非是在试探你（厂家人员）有没有做过详细和准确的市场调研，如果没有，那你就严重失职了。你会被经销商的魄力、实力和“诚意”打动，以为你找到了最为理想合作伙伴。但你忽略了一个重要因素：那就是你已经被他引导到了他的谈判氛围，并且让你产生害怕失去这么一个好经销商而降低谈判砝码的想法。不管你怎么忽悠，他都会顺利的掌握你的心理变化。记得赵本山演过那小品吗，你“忽忽悠悠就瘸了”。最后多数结局是：经销商得到了20-100%不等的货物次批结算支持，让你回家给老板好交个差。至于其他的嘛，先让业务员铺市，买好了再从长计议哪怕兑现承诺也无所谓，到时候也可以从新谈判的呀，反正挣钱的嘛。买不好的话，下批货也不定单了，反正我也不吃亏！当然剩下未结算的货款嘛．．．．．．
厂家这么讲就意味着一个失败的案例即将出现。能有这么大方的厂家的情况下无非以下几种：1、高额利润（保健品、酒品、医药与医药器械等等）；2、厂家的策略决定并且启动该市场心切；3、厂家/决策层认为你是必选经销商。那么除了以上三种现象，我想在快速消费品行业如果有这种现象发生，那经销商就要小心了。最后多数结局都是：经销商订货了，我也可以回去等待高升了，或者调派到别的地方去了，以前的承诺多数也不记得了！
当然现在有部分的厂家对待营销人员的人才观是拿来就用，用之有效。不考核、不培训只要见着订单和汇款就是好样的。同样有大部分对待工作选择极不负责、极不严谨的营销人员为了得到工作，从而对公司许下永远无法完成的任务承诺或者说自己的营销各方面能力如何如何强势，将自己的能力说的云山雾水等等，才造成了以上对雇主、经销商、市场不和谐的一面。
三、1+1大于2（互惠双赢，可以长期合作成功案例但却不多）：
这类案例80年代以后都有，但不多，不管三方（厂家、营销人员、经销商）怎么“努力”，非常推崇，不过一直都没有盛行起来。原因源自一个观点，那就是近两年才有的并且高坐在各大论坛、报刊的课题—重新找回我们失去的诚信。
因为这类厂家在运做该市场前，会通过各部门（人力、市场、计划物流、财务、生产、研发等部门）精心的做了详细而准确的调研，关于人才聘用于培训、生产计划与成本、物流成本、终端推广方案与费用预算、产品属性的适应度（质量、外观包装、口味）、新品上市、盈亏时间表、自营或经销商选择与培养条件等等方面都有非常明晰的报告，从而形成了一整套可行的执行方案。最后汇总到营销中心，按照计划将销售、市场、财务、物流等人员派驻到市场现场按照计划有条不紊的执行。
经销商在选择一个品牌，首先对产品属性（外包装、质量、口感等）、产品线发展、品牌发展力、企业中长期发展规划的可行性、企业发展背景分析、产品整体毛利率、品牌定位与宣传、企业诚信度等等都做了一个详细的调查，结合自身的企业的中长期发展规划、人力资源投入、市场费用（垫付预算、预留与厂家核销周期）、网络资源成本分析、品牌流动资金周转率、产品周转与安全库存分析、物流成本增长、盈亏利率周期等等全盘考虑后才能决定合作与否。明智的经销商考核了以上这些之后，认为前期哪怕没有利润，帐务保持盈亏平衡甚至前三个月乃至前半年账面亏点也无所谓，就觉得这个品牌有很好的发展空间。有了这些心理准备，那我们双方还愁什么呢？
我这里引摘某个评论：虽然看似有着共同的目标，但经销商和厂商的矛盾依然存在。经销商更重视短期的销量，厂商在强调销量的同时，还在加强对品牌的控制。品牌和销量有矛盾时，厂商重视的是品牌的美誉度，而经销商则依然看销量。经销商的利润主要来自产品的差价和扣点，“跑量”是经销商永久不变的真谛。在这里谢谢为我提供这句评论的作者！！！
