爱华网河北会战 营销沉默并不可怕，可怕的是从此失去进取的勇气。从建厂的那一刻就已经种下的3:3:3基因，显然不会轻易消亡。 “没有哪个代工企业会心甘情愿地代工一辈子！”孟庆山从另外一种角度表述了梅花继续坚持下去的愿望。毕竟，命运掌握在别人手中的滋味并不好受。 但是，行业整体陷入营销沉默的绝境，生路在哪里？ 2005年底，经过痛苦的反省，梅花味精找到了症结： 1．缺乏战略性的市场考虑，各种类型的区域市场平均用力；aihuau.com 2．区域过度扩张，单个区域的销量表现平平，甚至个别省份月销量仅为2吨； 3．缺少市场整体计划的考虑，促销活动的随意性太强。 据此，梅花制定了全国化进程的远景规划：先在河北建立固若金汤的根据地市场，再向辽宁、山东进行辐射，建立广阔的大后方，此后再向黑龙江、吉林、内蒙古、山西、河南、陕西进行扩张，最终实现华北市场的全面胜利。 如何才能打响革命的第一枪？ 在味精行业，县级市场是一个分水岭，上为市级市场，下为乡镇农村市场，因此抓住县级市场的活动推广，也就自然会带动农村乡镇的市场。在河北市场，梅花很快找到了一个极好的政策焦点：新农村运动。于是，梅花制定了“2006决战河北市场”的营销方案，重点打响三大战役：终端战、渠道战、促销战。 建立红色堡垒，以红色作为视觉的差异化传播 正如可口可乐的红、百事可乐的蓝，都被人们所熟知，梅花需要建立强烈的视觉冲击。因为梅花与红色中国有太多关联，红色理所当然成了梅花的VI标准色。在河北重点的21个县城，梅花选择了重点路段的街区店面及农贸市场，通过对门店的门头、包柱、海报、易拉宝、灯箱、横幅的运用，将整个终端视觉统一起来，形成了极其强烈的视觉冲击。 结盟渠道，建立合作伙伴关系 实施渠道合作伙伴计划，形成厂家与经销商利益共同体，促进渠道推力。渠道终端伙伴关系，超越单纯的商业关系，旨在引导和培养经销商，建立伙伴关系，共同成长。专业培训方面，梅花定期开展经销商学院课程；情感沟通方面，业绩较好的经销商即可参加每个季度的内蒙古草原游；深度协销方面，各办事处成立了专门的社区突击队、餐饮表演队，开发、培育市场，协助开发、完善二批、直供网络。另外，还设置了积分奖励、返点、人员、广告支持、进货奖励等一些保障体系，充分支持经销商进行网络拓展。 创意礼品，有效带动销量增长 针对消费者夏季乘凉的需求，梅花特别设计了印有梅花标志的折扇，消费者只要购买400克的梅花味精即可获赠。针对餐饮渠道，凡购买1公斤梅花味精，即可获赠精美桌布一条。另外还设立意外惊喜大奖，活动期间凡购买梅花味精，即可获赠刮卡一张，有机会赢取价值400元饰品一件。由于礼品做工精美，很有效地带动了夏季销量的增长。 公益活动，品牌情感沟通的法宝 顺应建设新农村的潮流，梅花联合河北21个县级政府，举办了梅花味精杯首届秧歌大赛，不仅丰富了当地百姓的文化生活，还为梅花味精在当地市场进行了很好的品牌情感沟通。 仅仅半年时间，梅花味精便跃居河北市场的老大位置。2006年8月，梅花味精在河北市场的市场增长率是2005年同期的300%。通过对农村市场的重点辐射，从农村包围城市，梅花以一套周密的营销方案，吹响了全国化进程的号角。渠道重建 河北会战的全面胜利，让梅花认识到了比竞争对手先迈一条腿的价值。以河北市场为模板，他们重新构建了营销渠道和价格体系。 首先，梅花砍掉省级总经销，实施区域经销制，将渠道扁平化，以提高渠道商的利润率和确保终端执行的快速进入、快速反应、集中管理。按照一个城市一个代理商和城乡分离的原则，梅花将自己的渠道重心下移，与代理商重新签订协议，走出了一条农村包围城市的新路。梅花的销售人员还专门赶赴各个乡镇代理商和终端调查市场。 其次，梅花还加大了对经销商的服务力度。梅花承诺对3吨以上的进货量进行免费配送，收款后24小时内即可发货。为保证配送服务的质量和速度，梅花请来了曾经为宝洁做过配送的一家物流公司。这些服务内容，显然是其他味精企业无法提供的。从2005年开始，梅花还对销售业绩突出的代理商提供了免费的营销知识培训，至今已经培训了近百人次。除了销售和管理技巧的培训，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化理念的灌输也是一个很重要的内容。对那些不愿承担责任、违背诚信的经销商，梅花果断地中止其经销资格。在承担社会责任方面，梅花也为各级经销商树立了榜样。仅2006年，梅花的各类捐款就突破了1000万元。 第三，重点突破餐饮市场。味精在餐饮与零售上的比例基本是7:3。餐饮市场量是最大的，而且对品牌要求不高，只追求质量的稳定与价格的合理。所以，梅花提出“聚焦战略，集中营销”：在市场运作的前期，以餐饮市场为突破口，迅速切入到占消费量70%的30%的终端网络，建立起销量的稳定性与巩固性。 同时，梅花培养了一支200人左右的营销专业队伍，协助区域经销商开拓餐饮和二级区域，以减少经销商压力，形成了深度分销的执行力量。 这种深度聚焦的模式，在啤酒、饮料业已经不再神奇，但导入到味精行业，梅花不仅制造出了依靠对手的竞争优势，也符合自己的风格，仅仅只是比对手先迈了一条腿而已。 2004年前后，梅花的终端价格体系曾面临崩溃的危险。此后，梅花一直试图重建价格体系。借助其间的几次粮食调价，梅花成功调高了自己的出厂价，同时加大了对经销商的返利力度。此举既保证了经销商的利润，同时也为梅花预留出了足够的市场建设费用。为确保经销商的资金安全，梅花每个月都会与每一个经销商对一次账。这种严谨的工作作风，赢得了经销商的信任。通过对经销商的监督和一系列奖惩措施，梅花一度面临崩溃的价格体系终于稳定下来，成功跻身市场一线品牌行列。塑造绿色品牌
由于产品价格利润低，在传播与推广中，味精企业往往有心无力。唯有鸡精携高额利润主导调味品广告传播。梅花要成为领导品牌，要尽快让大众消费者接受其品牌，广告与推广运动势在必行！ 近年来，“苏丹红”、“回炉奶”、“甲醛啤酒”、“早产奶”……许多深受消费者信赖与喜爱的公司，却出现了众多安全问题。一时间，消费者纷纷问到：“明天我们还能吃什么？”在调味品行业，安全的问题也同样受到了人们的关注。 在寻找与消费者沟通的语言时，梅花选择了绿色这一概念，提出了“百分百纯粮，百分百健康”的口号。这一口号并不仅仅停留在口头上，梅花生产线都处于全封闭状态，这确保了梅花味精的产品品质和安全。 为支撑绿色品牌的概念，梅花重新设计了品牌形象：5个玉米颗粒组成一个梅花花朵，放置于水墨的梅花枝干上，寓意梅花味精就是用百分之百的玉米精制而成的。为了将这一形象传递出去，梅花发布了一系列的报纸广告，分别从不同的方面阐述了梅花味精生产过程的健康品质保证。 在传播规划中，梅花将整合营销的概念，发挥到了极致。一个声音，一个主画面，一套VI，其中涉及到的电视广告、广播、报纸、户外以及各种终端物料，梅花都以同样的“百分百”主题和红色的主画面进行统一传播，让消费者在不同场合接受到相同的视觉元素，从而形成对梅花味精的深刻认知。 从幕后走向了台前，从国际走向了国内，从工业大客户转向大众消费者，梅花用自己坚实的脚步丈量着快速消费品市场。 2006年6月1日，“梅花”商标被认定为“中国驰名商标”，梅花期待已久的品牌硕果开始开花。而2006年值得记录于梅花发展史上的远不止于此：2006年，梅花在快速消费品市场上的单月销量连续突破1000吨和2000吨大关，而年终盘点，1.5万吨的总销量，已经是2005年的两倍了！梅花的中国味道在采访中，每一个梅花人都在反复强调着节约、节约再节约。在品牌推广这个花钱如流水的领域，梅花会下多大的本钱？虽然是世界最大的味精企业，在快速消费品市场上，梅花却是一个不折不扣的新兵。但是，这个新兵却身强力壮，实力雄厚。即使是在崇尚包装的快速消费品市场上，孟庆山还是坚信，实力才是决胜于千里之外的唯一因素。 2006年11月，梅花“四王”系列产品（凉拌王、调馅王、烧烤王和火锅王）正式上市。同时，梅花还推出了目前国内最高档的味精产品：金牌大厨。这让普通消费者一家只有一袋味精的习惯成为了历史。 通过产品、渠道和价格体系的重建，梅花具备了冲击一线品牌的实力。但是，味精市场良莠不齐，许多杂牌甚至包括一些名牌产品的味精含量都不符合国家标准，梅花不得不从最基础的教育消费者、培育市场做起。 味精产品的国家标准只有两种规格：80%的味精含量和99%的味精含量。但是，市场上却经常能见到一些所谓的“企业标准”，比如70％的味精含量的产品。这大多是一些企业为了节约成本而推出的添加了食盐的产品。在一些区域市场上，此类产品甚至依靠低价成为了市场主流。为此，梅花联合一切可以联合的力量，甚至包括主要的竞争对手，开展了各种规范味精市场的专项整治活动。 2007年1月1日，在中央电视台的“天天饮食”栏目中出现了梅花味精的标志。仅此一项，梅花在2007年就要投入1000多万元。时间回溯到几年前，对所有梅花人来说，这似乎是无法想象的。 在采访行将结束的时候，我们听到了最后一条关于梅花的信息：梅花集团决定对营销公司业绩突出的14名销售人员给予股权奖励，工作满5年后，获得的所有股票将拥有所有权，此前每年都可以享有分红！ 2007年3万吨、2008年6万吨、2010年10万吨……这就是梅花在快消品市场上的新目标。对绝大多数味精企业来说，这都是一个遥不可及的梦想。但是，对于创下了13年净资产增长110倍的梅花而言，这个目标并不遥远，让这个梦想变成现实的唯一障碍似乎只是时间问题！ （感谢上海奇正康有正先生对本文的大力支持）
