爱华网广州一家企业的总经理来信称，他所在的一家生产蛋白粉的企业，年销售额逾2亿元，产量大、销售额高，但利润低、发展慢，一个大客户的流失，就可能掐断企业的生存命脉……他想知道，企业应该如何从代工转向自有品牌，如何培育市场、教育消费者？ 期的标本企业是由上海奇正咨询总经理康有正先生推荐的河北梅花味精集团。这是一家即便是味精行业的人也不甚了解的神秘企业，但却是中国味精行业的巨无霸，其产能直逼世界最大的味精生产企业——日本味之素，实际销量已经站上世界之巅，是名副其实的隐形冠军。
在创造出了13年净资产增长110倍的奇迹后，梅花从幕后走向了台前，从国际走向了国内，从工业大客户转向大众消费者……文/本刊记者 周云成第一次听说梅花味精，是从上海奇正的康有正先生口中得知。接下来的采访联系，并不顺利：梅花方面一直没有给出确切的采访安排。年底了，企业的忙碌不难想象。aihuau.com 好事多磨。经过半个月的反复沟通，1月30日上午，这次期待已久的采访终于成行。下午2点，从北京机场出发，一路穿越河北廊坊、霸州，下午4点抵达了梅花味精集团总部——河北霸州市东段乡。 梅花味精给我们的第一印象大气而朴实：年产15万吨味精的河北生产基地与配套的热电厂之间，只隔着一条梅花集团自己投资修建的宽阔马路；设在生产基地内的公司总部，并没有其他大企业的奢华，甚至没有设置电梯，朴素而干净。仅从外表看，梅花味精实在不像一个年销售额超过40亿元的世界级企业。 这样一个朴实得有些过分的企业，能否在崇尚包装和宣传的快速消费品市场站稳脚跟？带着这样的疑问，我们开始了历时三天的采访……隐形冠军的3∶3∶3理想 距离北京机场不到2个小时车程，距离天津机场1个小时车程，在这两个经济重镇的光环之下，梅花味精创造出了一个13年净资产增长110倍的奇迹，其产能直逼世界最大的味精生产企业——日本的味之素，实际销量已经站上世界之巅，是名副其实的隐形冠军。 梅花味精的前身只是河北一家很小的食品贸易商，其创始人是复员军人孟庆山。 味精的学名叫谷氨酸钠，是世界上应用范围最广、产销量最大的一种氨基酸。至今，中国人使用味精的时间已有80余年。味精主要在中国、日本、泰国、法国、巴西等地生产，其中，亚洲的味精产量占世界总产量的90%。从1994年起，我国味精年产量跃居世界第一，每年的增长率为10％～20%。由于欧美等地味精消费量不大，绝大多数将采购重心放在中国。中国也是世界上最大的谷氨酸钠出口国。 1999年，孟庆山看准了这次机会，将自己的全部积累投入了味精生产领域。 味精的生产与其他消费品有所不同。庞大的生产投资与完善的产业价值链构成了这个行业的进入壁垒：生产味精，需要大片的玉米种植区，最好能拥有自建的发电厂。同时，还必须建立确保工艺与生产的无污染化环保系统。 由于此前在食品贸易领域浸淫多年，孟庆山积累了丰富的人脉资源。这种积累，让梅花逐步建立起从原料采购、技术工艺、生产配套、生产利用等一体化的产业链。1990年代末，众多国内中小味精企业支持不了销售与成本的矛盾纷纷破产。 解决了生产问题后，孟庆山开始考虑销售策略。 味精的销售主要分为三个市场：一个是原料（谷氨酸钠）出口；一个是大客户供应（如方便面、瓜子、酱等食品）；一个是快速消费品市场。当时，国内的老牌味精企业，大多集中在快速消费品市场。与之相比，孟庆山的梅花无疑要稚嫩许多，最紧迫的任务是解决生存问题，几乎不可能投入过多的精力去与强势品牌争夺快速消费品市场。 面对这三个泾渭分明的细分市场，孟庆山为梅花制定了一个远大的理想：3∶3∶3。即这三个细分市场最终要在梅花的业绩版图上三分天下。孟庆山将第一阶段的攻坚重点放在了出口和大客户供应上。这两个市场属于买方市场，只要产品品质好，销售不愁。 梅花的客户中不断出现当时最热销的食品或调味品的企业名称，方便面、鸡精、瓜子……几乎所有相关行业的巨头都成了梅花的客户。 经过多年的打拼，梅花与40多个国家和地区建立了合作关系，产品出口占销售总额的30%左右。 至此，孟庆山为梅花设定的前两个“3”都已经变成了现实。遭遇营销沉默 作为隐形冠军，梅花的品牌知名度和影响力并不高，甚至是味精行业的人对这个世界冠军也知之甚少。面对国内消费市场的提速和前两个“3”的基本成型，2004年梅花启动了快速消费品市场的攻坚战。 当时，味精行业在社会中的关注度极低，产品也比较单一，其消费模式完全是习惯性消费，缺少全国性的大品牌。年销量最大的也只有5万吨左右，市场被大量的杂牌味精蚕食。由于大牌味精企业动不动就是六七十年的历史，整个行业都缺少营销意识，甚至连产品包装都是数十年前的老面孔。一个味精企业的业务员往往管着好几个区域市场，其工作职责也非常简单：送货、收钱。由于管理混乱，甚至时常出现业务员卷走货款的情况。 作为快速消费品市场的一个新兵，梅花只是对原有的营销策略进行了改良。 为了刺激经销商的销售欲望，梅花采取了高定价、高促销的策略，每吨味精出厂价为8000元，其配送的促销产品就高达1000元左右。每吨8000元的价格已经接近国内最强势味精产品的价格，梅花原本希望能够通过这种高定价策略，为经销商留出足够的利润空间。 借助高品质高促销的诱惑，梅花不仅吸引到了一大批经销商，而且在味精行业第一次实现了现款现货。但是，习惯了味精行业散乱差的经销商们，在现金提货的巨大压力下，却纷纷将梅花的促销产品作为自己降低零售价的本钱。终端零售价格的混乱，显然是梅花意料之外的，也有悖于梅花打造高端味精品牌的初衷。 2004年开始，梅花很快覆盖了中国北方的大部分城市。但是，由于战线拉的太长，大部分市场因为市场基础不稳定，销量非常不理想。相对逐年成长的味精市场，梅花味精在快消品市场上的占有率却不到1%。就连河北这样的基地市场，梅花味精的销量也遭受竞争对手的强大威胁，表现平平。 生涩的新手能否撼动既有格局？在同行的质疑声中，梅花一头撞进了死胡同。2004年，梅花在快速消费品市场的销量为6328吨；2005年，这一数字为7848吨。依照投入的各类资源，这点小增长显然大大低于梅花的增长预期。 这是怎么了？孟庆山开始努力寻求问题的答案。对于关注度极低的味精行业而言，习惯性消费成为梅花遭遇的最大障碍。当时，并不仅仅只有梅花一家遭遇困境，整个味精行业都陷入了营销沉默之中！ 孟庆山意识到，在味精这个特殊的行业里，快一步就是冒进，会加大成本；慢一步则是落后，会错失发展机会；只有比竞争对手先迈一条腿才是最实惠的。
