爱华网一、前言
2001年，青岛啤酒啤酒全国性大品牌携收购之余威，高调入桂。至今，连续四年销售下滑，财务亏损已近预警。2005年10月，受青岛啤酒啤酒全国性品牌委托，我们临危受命,对广西南宁、玉林、桂林三地及企业总部，展开了为期8天的营销调研诊断工作。
破局。
盘点。
我们深度访问了：企业高层、分公司、办事处主任、业务员、总经销商、分销商、终端零售店等七个层面的对象；举办了针对消费者、促销员、酒水服务员三个层面的正式座谈会。并走访了大量的实地终端业态。从企业战略、营销组织、营销管理、竞争势态、产品线、价格体系、渠道模式、市场推广、品牌认识等多个角度，系统地、深刻地盘点了该品牌在广西市场所呈现出的问题。
诊断。
针对目前存在的问题，我们进行为期七天的深入剖析和研究。并形成了系统的诊断报告。
二、诊断结果
通过系统的诊断与实地的走访，我们对竞争对手进行了精确锁定，一场战役关键要知道对手是谁，发力也才有了基本点。同时清晰的知道我们自己的实际情况。诊断结果表明：
1.青岛啤酒品牌在广西市场的销量连续4年严重下滑,已经跌至企业能承受的临界点；形势已经非常严峻!
2.内外交困等多种问题，导致了青岛啤酒品牌在广西系统优势弱化。具体表现在对应主要竞争对手漓泉“价值链”每一个环节的弱化；
3.未来1-2年内，如果各个方面能够得以逐步调整，并能形成“新战略观”和“执行方法论”,扭转局面的机会仍然存在。
三、形势分析
品牌营销顾问，不是算命先生。任何论点都必须有大量事实来支持。诊断也是一样，诊断的结果必须要有充分的立论来证明上述的严峻性。
为什么说已经严重下滑至临界点？
1.总体市场份额的严重流失。4年来,青岛啤酒品牌失去的市场份额,直接转变成漓泉的市场增量。青岛啤酒品牌已由2002年30%的市场份额下降至18%。
2.实际销量、市场占有率逐年递减，而目标销量的制定变化不大，导致实际销量与目标差距越来越大。
3.青岛啤酒品牌进入广西，从战略性进攻，到战略性防守，再到战略性模糊；从高调进入，到节节败退，再到无力反击，中间甚至缺少拉锯战的过程，导致了迄今广西市场各个层面信心的动摇。
4.总部对广西市场清晰的战略愿景及使命，没有得到全面贯彻和彻底执行。分公司老总频繁更换、大客户的经常变动和市场策略的长期模糊，共同导致了市场恶化愈演愈烈，在总部要求的清晰的战略道路上渐行渐远……
5.战略模糊，迷失自己，原因在分公司长期策略的不清晰，根源在于缺乏对广西市场特殊性的深入了解。
6.假如青岛啤酒品牌再降低到10%，那么将彻底从和漓泉的双向博弈中，沦为和珠江、金威等三线品牌竞争，必将导致漓泉“一统广西”格局的形成。
7.严重的亏损，更加致使收购厂遗留的“历史问题”一再无法得以解决，给广西市场的发展背上沉重的压力。
为什么会导致系统优势的弱化？（内因）
1.既定的销量目标和利润，与进入一个市场需要培育市场和培元固本的阶段性和时间的差异。导致了分公司曲解总部的要求，产生短期行为。
2.绩效考评：目前绩效考评方式无法激励员工的积极性。
3．现行调整的分公司模式，有利有弊：可能会导致资源分散、市场推广的协调性下降、沟通成本增加、将分散了我们本来就不是很集中的市场竞争能力。
4．产品线：（1）产品竞争上有技术优势，但没有转化成为消费者容易接受的产品概念和品牌概念。（2）没有在广西市场形成产品聚焦的势能。（3）缺少品牌/产品与顾客的交流与沟通。
5．渠道：大客户模式本身是科学合理的，但运用到广西市场，执行上没有与市场特性有效的结合。
6.价格：青岛啤酒品牌的整体价格优势小于漓泉。现有的成本计算方法，增加了每箱酒的成本，导致了产品的市场竞争优势产生基础性弱化。
7.品牌始终没有走进广西消费者，无法击中广西消费者的心智，无法融入广西消费者。
消费选择啤酒的五种动因消费者购买啤酒行为模型
8.终端推广：游走在漓泉的强制买断的夹缝和边缘。
竞争对手的终端表现竞争对手的传播表现
9、总结：系统优势的弱化
为什么有机会扭转局面？
1.从意识与观念上看：广西市场积习已久。2005年，总部已经将广西提到一个崭新的战略高度上来。集团总部领导的关注度、关心度、资源支持、战略期望都远远超越从前。广西，2005，真正成为华南的战略性市场。
2.从行为与投入上看：集团总部已做好资源投入的准备。将于2006年，在广西市场重点投入加上广西自我造血的能力，辅助以集中、统一的策略思路，用好资源，这对广西市场无疑于久旱逢甘露。
3.从现有模式调整上看：2005年10月,总部已经针对广西市场特点,在管理模式、行政规划上重新进行了调整.“于细微处见功夫”，我们从执行上，看到总部决心的具体表现。
4.从漓泉与青岛啤酒品牌的交锋上看:目前的广西市场还是处于青岛啤酒品牌与漓泉两强对弈的阶段,尚不像珠江金威那么柔弱.虽然漓泉很强大，但没有强大到不可挑战绝对垄断的地位.虽然青岛啤酒品牌暂时处于弱势，但也没有弱到不能对漓泉发起市场攻略.
5.从区域市场切入机会上看：一、漓泉还想做品牌和做利润，所以价格体系不会在短期内做乱，还有机会；二、漓泉的强是“势能”上的强，我们在推广、终端、活动、投入等方面面临的问题，它也一样存在，换种打法，机会增加；三、在彼此生产基地营销半径150公里以外，漓泉、青岛啤酒品牌都属于外来品牌，消费认识的基点是一致的，存在改变消费认识的机会。
6.三大模式的执行与落地上看：在三大模式的战略实施下，改变广西局面是可能的。关键在于解读、落地和执行。有原则的坚持三大模式，有灵活性应用三大模式。在产品替换组合，灵活发挥大客户优势，高参与度、高互动性传播等层面，以崭新的思维、崭新的操作模式、崭新的推广方式、崭新的落地执行能力，重新思考、积极转变。这是广西市场转机的节点。
7.从不同层面反映的信心上看：自上而下，各层面仍然对广西市场的崛起保有希望和信心。
四、战略谋局
现象是由系统的问题导致的必然结果。基于上述的现象与系统的问题，我们的策略是：从各个环节综合考虑广西市场的破局。坚持系统优化，同时守正出奇！
一个策略
1.落子南宁，建立基地优势。拿下南宁，就取得广西市场整体的战略主动权与话语权。也就取得了扭转局势的先机。一子活，全盘活。
2.在青岛啤酒市场，青岛啤酒品牌有30%左右份额，离工厂近。应加快其造血功能。成为南宁扎实的“后院”根据地。
3.对在青岛啤酒些市场双方等距离区域，建议做一个系统，做成尖刀。从系统上蚕食漓泉，形成青岛啤酒品牌的单一竞争力。
两个转变
1.青岛啤酒品牌品牌在落地广西区域市场上，从“理性”转变到“感性”，走感性Marketing线路。
2.青岛啤酒品牌在传播执行上，从“平行占位”转变到“高度聚焦”，以明星带名品，以主楼带裙楼。
三个调动
1.“始于产品，成于运动”。是我们的重要观点之一。调动产品队型，有序组合。
2.“用活大客户，用好大客户”。真正理解总部大客户模式的精神所在。调动大客户的激情、推力、资源。
3.调动消费者对青岛啤酒品牌的激情。这也是最难调动的一块。
五、策略要点
1.棋局原理：与主要对手过招，就像下围棋一样。谋全局则胜。在整个广西市场，漓泉暂时处于优势，背后的燕京逐步渗透。我们需要运用“中”的精神，下好每个第一步，最大限度发挥每个棋子的力量；先做到均衡，不失手与对手，不给对手再次进入的机会。其次，才是反攻和抢占市场先机。在此，策略下，落子南宁，建立根据地；发展百色、崇左，从后翼支持根据地。巩固立足之地。
2.水波理论：在南宁建立根据地，在各个环节，分布蚕食漓泉，挤占漓泉，将其逐步挤出；充分审视每个市场机会，做到无孔不入，只要有机会点，就做到最好；扶植被收购品牌重新复兴，用战术品牌对抗漓泉的战略品牌。等市场主动权重新回归手中，再进行切换。
3.叠杯原理：利用奥运、梦想中国等传播资源，将传播聚焦到原生、纯生、优质这样的中高端品牌上面，给产品穿上皇帝的“新装”。
4.战斗机式的产品组合：制定科学产品策略和价格策略，寻找或开发战术产品，开拓新市场机会；
5.渠道梳理与产品对应：进行渠道梳理，相应的品种，推到对应的渠道上；
6.用活/用好大客户：分析不同大客户不同的特点，发挥大客户优势，用好并用活大客户；整合商业资本为产业资本。
7.区域产品策略：在不同的区域，推不同的产品品种；适时实施本地化。
8.感性Marketing：从理性定位向感性传播转变。更娱乐化、更亲近、更亲和、更互动。
后记
正如我们研究啤酒市场的营销规律一样，啤酒的竞争是系统的竞争。每一个小的环节的变化都可能影响整个格局。
在一个崭新的市场，对于强大对手要组织起一次有攻击力的进攻或者防守。从青岛啤酒种角度上讲就是在考虑各个变量的平衡与协调。正如围棋大师吴清源先生所创建的“六合之棋”中所谈到的：“只有发挥出每个棋子效应的那一手，才是最佳的一手。”这是围棋的精神，是“中”的精神，也是我们上升到哲学层面探讨中国啤酒营销所追求的精神。
