爱华网星巴克的“傲慢与偏见”舒尔茨曾说过：星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力并非创造名牌产品的唯一条件。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。实际上，这或许是赢得顾客信任的最好方法，也是星巴克的独到之处！但星巴克在处理故宫事件中，却在怠慢、透支它的品牌！责任双方的态度：刚性与柔性的反差星巴克CEO奥林8226;史密斯认为星巴克的最大成就之一就是说服顾客支付3美元的高价购买一杯“有社会责任的咖啡”。星巴克就依靠这个承诺成为世界上成长最快的公司之一。但是，从这个事件身上，我们却没有看到这种优秀理念的体现。在芮成钢向星巴克CEO兼总裁吉姆·当诺发出抗议信的几天后，他收到了回信，但“这次吉姆·当诺的回信只字未提要撤店的意思。”对于这个回应，芮成钢显然不满意。“如果现在就能在租约到期之前，提前主动从故宫里搬出来，为所有在中国的外国企业做一个表率，那么我们都会为星巴克喝彩，那样才能真正体现吉姆·当诺所说的‘星巴克对紫禁城的历史文化传统有着高度的敏感和尊重’。”芮成钢在博客里这样写到。aihuau.com针对又一次兴起的“星巴克故宫风波”，星巴克中国区向《每日经济新闻》发出了回复，星巴克表示：“我们一贯尊重中国历史和风俗习惯，为融入故宫的环境和氛围作了积极认真的努力。并一直保持低调，我们秉承公司‘回馈社会和以人为本’的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化精神，积极融入地方社区和文化，努力为中国建设和谐社会作贡献。我们很荣幸有机会能为世界各地前来参观故宫的顾客提供我们的咖啡和服务。”星巴克公关部负责人孙可江甚至说：“星巴克CEO兼总裁吉姆·当诺给芮成钢的回应已经是我们对此事件的正式和最高反应了。”这个答复再次体现了跨国公司所独有、惯有的“傲慢与偏见”。面对星巴克的“跨国公司”式态度，故宫博物院的表现也变得微妙起来。故宫博物院表示，故宫是全世界人民的文化遗产。公众关注星巴克事件，“这是出自对于故宫的热爱和关注。”同时，这也是公众对故宫的管理者――故宫博物院进行的监督。“星巴克的租金和其他经营网点一样，都被列入故宫的经营性收入。” 故宫博物院院办主任、故宫新闻发言人冯乃恩说：“当经营工作与保护工作产生冲突时，故宫肯定会毫不迟疑地舍弃经济利益，不会违背保护的原则。” 针对星巴克的不同声音，冯乃恩还指出，故宫博物院的态度是，既要满足游客的合理需要，同时也要考虑到故宫所承载的文化导向性作用。“目前，故宫正在与星巴克进行交涉，商讨如何更为恰当地解决问题，力争尽快研究出处置方法。预计最迟在今年上半年就有结果。” 寻找病因：是什么让星巴克变成了“坏孩子”
其实，星巴克的危机事件是具有背景的。近年来，跨国公司的“傲慢与偏见”已经成为中国俯首即拾的故事。或许这些因素在无形中已经影响了星巴克的发展观。这就是宏观原因。这里面主要包括三方面的因素：其一，跨国公司在国内长期受到追捧，使其拥有了卖方市场的心理优势，甚至有点“店大欺客”。因此，面对国内的信任危机，跨国公司就显得不那么热心，以致在全球同类产品出现质量问题时，中国消费者常常遭受不平等的待遇。另外，我们在保护消费者方面，也缺乏像发达国家那样的高标准立法，相关法规尚不完善。这就造成了往往没有具体的法律手段可以去做依据，乃至解决。也就是常说的“无法可依”，这样就容易变成了口水仗。而这次星巴克的事件，就缺少关于文化保护等法律约束。其二，深究其原因，还是一种“惟我独大”心理在作祟，觉得自己的品牌过硬，不怕消费者不认同，而没有先站在消费者角度考虑，或者说没有从市场角度思考问题。实际上，跨国公司的特权观念积淀日久，亟待厘清。跨国公司在中国屡屡出现问题，根子在于个别地方政府官员对跨国公司存在认识上的误区，放松对跨国公司的监管。在市场经济发展迅猛的今天，这种特权实在是应该画上句号了。中国的民众开始相信自己的能力、判断和选择，不再惟上畏上，盲从权威，宝洁等的傲慢、隐瞒、歧视和自居权威，不可不为旁人或后人戒。其三，一些消费者的维权意识淡薄和对洋品牌的盲目崇拜，一定程度上助长跨国公司的扭曲营销观和危机处理方式。这在以往的案例中屡试不爽，近两年来跨国公司的丑闻和质量问题层出不穷，短暂受冲击过后基本都能找回市场，肯德基、三菱等莫不如此。目前市场中确实还存在着过分相信、偏爱，甚至是盲目崇拜跨国公司的不良倾向，在这种倾向面前，铺天盖地的品牌攻势比管理、产品质量和售后服务质量等，反倒更容易成为判断标准。而维权意识不够，使一些跨国公司在产品出现问题时，更加无动于衷和有恃无恐，形成恶性循环。 当然，星巴克深陷危机的原因也在自身。其实，造成危机的持续蔓延，与跨国公司本身的管理、程序、观念等也是分不开的。决策层经验匮乏。在上述背景下，公关职能部门的人员往往危机意识淡薄，没有把握最好的危机管理的时机。在其管理层中，外籍人由于语言、经济和文化的差异使得对危机的敏感度不高。而本土雇员虽然各有专长，却缺乏危机处理的经验，并缺乏相应的权限。此外，层级往往较多，造成反应迟缓，一个报告层层审批下来后，危机已经变得面目全非。因此，部分有经验的跨国公司采取了聘用专业的公关公司提供公关咨询和服务，危机管理的功夫主要落实在防范上，从而避免了一些危机的发生。存在得过且过和侥幸的心理。与本土企业相比跨国公司在危机公关方面积累了更为丰厚的经验。公共关系在美国有将近100年的历史，欧洲是60年，中国勉强算20年，实际上只有10年。为什么近两年还是在中国遭遇了如此高频率的公关危机？有专家分析说，原因之一是中国还没有引起某些跨国公司的足够重视。同时，在很多人还存在洋品牌的盲目崇拜的情况下，星巴克对待危机事件，还存在着得过且过的心理。不了解媒体的变化。跨国公司似乎还不太适应媒体的变化。中国媒体在发生剧变。过去的媒体比较好打交道，比如说如果企业是媒体的大客户，那就肯定没有问题。现在已经不是这样了。很多新兴媒体跟传统的媒体有着截然不同的报道方式，这些媒体在不遗余力地追逐新闻价值。特别新兴媒体的崛起，在互联网上，博客已经成为几乎是无法阻挡的媒体。在传统媒体时代，一个事件发生以后，报纸报道大概需要一天，杂志至少需要一周，电视虽然快，但可能也需要半天到一天。“现在，互联网起到了加速器的作用。”蓝色光标公共关系机构首席执行官赵文权说。相对于媒体的快速发展，星巴克的反应速度相对较慢，就在网络传播已经铺垫盖地的时候，好像星巴克一直没有有效的策略控制负面影响，而其回应更是让人匪夷所思，难以理解。还不够本土化。目前，对于星巴克来说，一定要谨慎地调整发展战略，选择自己本土化的模式。这其中包括管理模式、合作模式和产品模式，这都是星巴克需要关注的问题。如果它在这个点上没有做好，即使它在其他方面做得不错，面的失败也会使得点的成功被抹掉。从目前看，星巴克应该花费更多的时间去深入了解中国市场，关心当地的人文环境、文化渊源以及约定俗成的一些东西，真正与当地社会建立起血脉相连的关系，只有本地的国际化才是真正的国际化。要想做大中国市场，星巴克就不能拒绝本土化。
