爱华网由于新农合的快速推进，第一终端和第二终端竞争激烈，第三终端成了许多制药企业尤其是普药生产企业的蓝海市场。一些制药企业纷纷制定第三终端拓展战略、建设第三终端销售队伍、销售资源向终端下沉，很多期刊和网络也纷纷报道企业在第三终端取得成功的案例，结果导致制药企业大举开发第三终端。 第三终端真的是目前制药企业的蓝海吗？第三终端的开发真能为制药企业带来销售额和利润吗？从对众多制药企业的研究结果来看，如果认识不全面、准备不充分、策略不合理就贸然进军第三终端，那么看似前景广阔的第三终端就成了制药企业的陷阱，企业一旦进入，就会深陷成本、费用和人海战术的深渊。 细数进军第三终端的企业，成功的很少。如果大家都高举旗帜带领大军奔向第三终端，那么即使是蓝海也会变成蓝海的。 某企业的主销产品是普药系列产品，主要针对常见病和多发病的产品。总经理目睹诸如葵花药业、四川蜀中药业、湖南双鹤等企业在第三终端成功的案例，决心进军第三终端、争霸第三终端，同时，在连续几年销售业绩停滞不前甚至下滑的情况下，寻找新出路也是企业的必然选择。 于是，总经理召开进军第三终端的动员会，下面的人也正为销售业绩头疼，如果进军第三终端能解决销售业绩的问题，很多困扰销售队伍的问题也就迎刃而解了。经过细致的讨论，会议决定大规模招聘第三终端的销售人员、给政策、给资源，并从成功开发第三终端的企业挖来一个省级区域经理担任企业开发第三终端的销售总监。从人力资源、政策方面看，企业具备了拓展第三终端的条件，于是，该企业进军第三终端的战役打响了。 几个月后，销售业绩有很大起色，第三终端的销售队伍也基本建立起来了，营销系统人员意气风发，可是，总经理却眉头紧锁，因为财务报表上的费用急剧上升、销售利润却快速下滑。于是开会研讨，他提出在拓展第三终端的过程中要严控销售成本，但会议上出现了不同的意见，认为开发第三终端前期的费用肯定会增加，这符合开发市场的基本规律，最后，会议没有取得一致的结果。 又过了几个月，销售费用仍然很高，但销售业绩却明显下滑，更严重的是渠道发生混乱，冲货、窜货严重，价格体系混乱，渠道商态度消极，销售总监四处救火。 一年后，在会议上，总经理盘点了一年来开发第三终端的销售情况：销售业绩和去年同期持平，销售费用是去年同期的1.7倍，销售利润为负数。下一步怎么做？市场因为第三终端开发控制力降低了、价格体系混乱、渠道窜货成为平常事、渠道冲突日益加剧、经销商合作态度消极、销售队伍参差不齐。 我们分析一下案例中的制药企业进军第三终端失败的原因。 （1）这家企业没有经过充分的市场调研，不了解进入的第三终端的市场特点。第三终端市场分散，点多、面广、配送成本高。其用药习惯与历史习惯、品牌影响、获得便利性有关，药品使用基本不受“医保目录”的限制。同时，单店成交额小，很难规模化销售产品。 （2）企业不了解第三终端的用药特点。这家企业只是把现有的产品直接销售到第三终端。第三终端受众相对稳定、药品品类相对集中服务的人群是相对固定的乡镇农村居民，并以妇女、儿童、老年人、小病、常见病、慢性病人、残疾人、贫困居民等群体为重点服务对象，以主动服务、上门服务为主。适应第三终端运作的药品相对集中：心血管类药物、内分泌类药物、治疗消化系统疾病药物、治疗呼吸系统疾病的药物、儿童常见病类药物、抗菌消炎类药物、感冒清火类药物。 （3）企业没有考虑现有的销售队伍简单扩编能否满足拓展第三终端的需要。既往的营销模式不能简单地复制到第三终端，第三终端销售团队的重新构建和培训是制药企业进军第三终端的前提。 （4）这家企业简单抄袭成功企业开发第三终端的做法，简单运用会议促销、广告促销等同质化的方式和策略。 （5）最重要的是这家企业没有真正理解开发第三终端的意义，不知道为什么开发第三终端，单纯认为提升销售额、抢占国家大力扶持的新市场就是最终目的。结果投入产出严重失调，进军第三终端成了不切实际的口号。 那么，第三终端到底是不是制药企业的蓝海呢？如果是，为什么那么多企业惨败而归？如果不是，为什么有些企业却成功进入第三终端、拉动了销量？为什么外资制药企业纷纷加大进入第三终端的投入力度？比如，拜耳医药保健和卫生部正式签署了战略性合作伙伴计划——“万名县级医院医师培训项目”。 笔者就制药企业为什么要进入第三终端提出自己的看法。一、制药企业的原罪 在计划经济时代，我国医药产销分离、统购包销、营销体系封闭，是纯粹的卖方市场，这导致我国制药企业先天不足，良好的市场环境致使制药企业不重视研发，只要有产品就可以做好销售。 1985~1995年，我国制药企业经历了经济转型阶段，在这段时期内，合资企业成立、国有企业改制、民营企业崛起。但市场还没有真正放开，导致制药企业失去后天的发展时机。
1995~2000年，中国医药企业进入自由竞争的市场经济时代，医药企业做好销售就能做好市场，制药企业重点抓销售，忽视研发、忽视市场建设。 2000~2005年，政府政策主导医药市场经济，三项制度改革，医保、降价、招标、纠风、挂网。 2006年以后，政府反思医药医疗改革，加大投入力度，在全国范围内推行社区和新农合，造就了广袤的第三终端市场。在这个过程中，制药企业从坐商到行商，从忽视销售到只重视销售，忽视了自身体系的建设、忽视了产品线的研发和规划、忽视了市场的培育和品牌的塑造。现在企业面临激烈的市场竞争，强势外资、合资企业大举进入，进入第三终端的竞争战术严重同质化、产品严重同质化、策略严重同质化。 由于我国制药企业对药品研发投入严重不足，后GMP、GSP时代又引发产能过剩、仿制药激增等问题，导致低成本竞争成为企业生存的主要手段。从我国医疗保障体系“广覆盖、低保障”的特点看，医院主导终端、医药企业谈判能力很弱、利润空间狭窄。 “国际竞争国内化、国内竞争国际化”现象更加明显：跨国医药企业争夺中国市场，外资企业积极进入药品分销领域，医院高端市场几乎是外资企业的天下。而且，并购重组并没有改变医药企业“多、小、散、乱、差”的局面。中国民族医药企业效益普遍下降的同时，外资企业的市场份额和效益有所提升，两大阵营的差距越来越大。 为了寻找出路，制药企业从高端市场转向国家培育和扶持的第三终端市场，把第三终端作为救命稻草，大量投入资源、组建庞大的销售团队、抢占尚未发育成熟的第三终端市场。最终，大多数企业失败而归。 为什么很多制药企业进入第三终端都失败而归？我认为关键是制药企业对自己为什么要进入第三终端的认识有误。很多制药企业进入终端伊始就设定了开发多少家终端。比如，某家企业计划在2008年开发20000家终端，按单个终端销售额每年2000元计算，就有四千万元的销售收入。可是企业没计算投入产出比是否合理，这四千万元的销售额带来的销售利润是否划算，把开发终端作为提升销售业绩、完成销售指标的法宝。 二、制药企业为什么进入第三终端 笔者认为制药企业进军第三终端不是为了提升销量，而是为了更好地促进产品在市场上流动，掌控优质终端让自己的产品始终在主流渠道畅销并达到大量自然销售的根本目的。企业不能依靠掌控的终端产生利润，更不能依靠终端铺货率完成销售指标。制药企业之所以失败而归，就是没有认识到企业进入第三终端的根本目的。 优质终端绝对不是制药企业的销售团队自己开发出来的，而是配合能帮助企业做目标终端的渠道商工作建设起来的。这个过程可以是正向的，即在可以做第三终端的一、二级商业客户的销售网络内寻找适合企业的，同时也是重点的一、二级商业客户的重点第三终端；也可以先找到合适的终端，据此向上游寻找合适的配送渠道企业，再进一步把非配送企业的重点终端通过协调和谈判纳入配送渠道企业。无论采用哪种方式，企业在确定服务渠道和重点第三终端后，对终端和渠道进行管理和服务。对于其他终端，企业可以采用逐渐渗透的方式提供服务，以利于产品的自然流动和销售。 由于制药企业的销售利润主要来自非重点第三终端，所以制药企业在掌控重点第三终端和为其配送的渠道商后，积极监管市场上产品的价格体系，防止发生冲货、窜货和市场冲突，并配合相关的市场策略以便更好地促进产品向其他第三终端流动。 制药企业要积极发育自身的销售体系、建立适合第三终端的销售队伍、选出适合第三终端的产品及产品组合、完善相关的管理制度和管理流程，同时，在成本可控情况下，企业要强化对第三终端的监管力度，保证第三终端市场的稳定和渠道的舒畅流通。认清自身、认清第三终端市场并时时关注，改变思路、抵制诱惑，那么即使存在陷阱，制药企业也能在广袤的第三终端市场大有作为。
