爱华网第二步，战略、组织与职位澄清在完成前期的准备工作后，应当进行的是战略、流程与组织及职位的澄清，如果企业采取以能力为核心的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理模式，还需要进行任职资格管理体系的设计。事实上第二步的工作应当说是平衡计分卡与薪酬管理变革的前提支持条件。战略澄清主要包括战略分析与规划两大内容，在实际操作中战略分析主要是企业关键的内外部环境分析，一般来说外部环境包括宏观、中观与微观环境的分析，但是一般来说最主要的还是是产业环境的分析；而内部环境主要是任务系统评估、业务组合划分与分析、企业现有的业务与行业成功要素（包括资源状况）的对比分析、企业现有的核心能力的判断与分析等内容。战略规划涉及的内容也和不同企业的状况有关，在多元化战略态势下，战略规划涉及到四个层面，包含的重点内容有：任务系统设计；集团业务组合策略；集团、业务与职能关键战略目标、战略关键举措；职能风险应对原则；重点战略实施计划等；如果企业属于单一经营，则包含的重点内容有：任务系统设计；业务与职能关键战略目标、战略关键举措；职能风险应对原则；重点战略实施计划等。流程、组织与职位澄清主要包括流程与组织现状分析、流程规划、流程优化设计、组织架构设计、职位设置与职位描述等内容。如果企业是集团化管理，在流程与组织设计时还需要明晰母公司与子公司的职能定位并界定集团管控的模式，因为它是集团公司流程与组织设计的一个重要影响因素。在部分科技型企业，如果倾向于以能力为核心的薪酬管理模式（关于薪酬模式我们将本书后面的章节中作详细的阐述），则应当设计任职资格管理体系，它的一般推进步骤是首先进行职位序列的划分并依据战略的核心能力设计出企业的能力素质模型库，随后将能力素质模型落实到各个职位序列的层级上，并设计任职资格运作体系确保其日常运作与实施，有兴趣的读者可参阅计分卡系列的另外一本专著《平衡计分卡与能力素质模型》。aihuau.com第三步，平衡计分卡与薪酬管理体系设计进行计分卡与薪酬管理系统设计是推进的第三个环节，它也可以由若干个小的步骤构成。由于计分卡与薪酬管理系统的设计可以同步推进，我们建议的组合步骤如下：1. 将战略研讨的结果转化为战略地图绘制战略地图是开展计分卡与薪酬管理体系的第一步。战略地图的意义之一在于它能够比较直观地描述企业的战略，罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿认为：“描述战略的公认方法还不存在。而无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。因为战略无法协调一致，管理者也无法实施环境改变后的新战略”。而战略地图能形象地描述一个企业是如何创造价值的，它能够比较直观地去表述企业的战略并摒弃了令人生厌的长篇大论。2. 进行公司层面与分级计分卡的设计；一般来说平衡计分卡可以落实各个层面，有人认为平衡计分卡只能在公司层面构建，而部门与员工层面却无法设计，理由是在部门与员工层面无法按照四个维度来设计计分的指标，其实这个观点是极其错误的：平衡计分卡本身也不局限或拘泥于财务、客户、内部运营与学习发展四个维度。因此，平衡计分卡可包含公司与分级层面的计分卡。战略及流程等转化的目标在公司层面我们把它们称为公司目标体系，在公司目标体系中实际上有两种类型：一是考核类，二是分解类。所谓的考核类是指衡量整个公司经营onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效水平的重要目标，它们的直接责任人就是企业的总经理（考核类的目标也可以分解至部门甚至员工层面）；而分解指标则不属于衡量整个公司业绩，需要进一步分解的目标。公司层面计分卡的指标与目标由考核指标构成，但同时还可以包括战略任务系统、目标支持行动计划及责任人学习发展计划等绩效计划内容；分级计分卡设计内容需要根据实际情况来调整其繁简程度，但是“计分”的功能是必须有的。各分级计分卡之间及其与公司计分卡之间有着一定的链条关系，下一级职位或单位对上一级计分卡的目标的驱动力是该链条关系的基础，换句话说也就是驱动力是目标进行层层分解的依据，而这种驱动力的界定必须依据单位或职位的职责，这也是前期进行组织与职位澄清的重要原因。3. 确定薪酬战略确定薪酬战略是薪酬管理变革推进的第一步。它是企业薪酬管理的指导思想，它是对薪资与福利系统几个最为关键问题的回答。一般而言，薪酬战略主要包括薪酬目标、如何实现内部的相对公平性、如何确保外部的竞争力、薪酬文化、薪资模式及薪酬管理程序的原则等内容进行界定。应当指出，薪酬战略与企业的业务战略具有很强的内在逻辑关系，例如采取成长型战略的企业的薪酬往往强调对业务增长的奖励；采取收缩型战略的企业在薪资定位时更加强调成本的控制等等。4. 职位评估或职层排序职位评估或职层排序是薪酬管理的前提工作。在计分卡与薪酬管理变革过程中之所以将其安排在各层级计分卡设计之后，主要是为了让设计人员事先对各层面的职能分工有一个清晰地了解。因为职位评估是往往是以职位的职责及任职标准为基础的，而职层排序则依赖于职位层级任职资格设计为基础。
职位评估一般适应于以职位为核心的薪资管理模式，而职层排序主要则适应于以能力为核心的薪资管理模式，它一般不考虑职责的变换，而主要考虑对能力素质的要求。两种模式各有优缺点并适应于不同的企业环境，在实际操作中往往又可以结合在一起进行设计。职位评估最关键的一个工作就是选择职位评估的工具。一般来说，职位评估的工具可分为通用型职位评估工具和量身定做的两大类别。前者是目前比较流行，经过大量企业实践见证的职位评估工具，这种评估工具往往理论逻辑比较清晰并且一般有庞大的市场薪资数据库作支持，但是缺乏针对性；而后者则是根据企业战略核心能力量身定制的评估工具，各个评估要素都有很强的针对性，但是该类工具的缺点是由于其设计时间短，没有经过大量的企业实践验证，理论逻辑与可操作性上都具有欠缺，同时难以实现数据库的对接。5. 薪资构架与福利设计在完成职位评估或职层排序后，就进入薪资与福利设计阶段。薪资设计首先是薪资数据的回归分析，在拥有数据库的前提下则可进行外部竞争力的对比。薪资数据回归分析与对比也是落实企业薪资定位原则的一个重要前提工作。例如一般情况下，onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬定位有三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平，追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当，滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水平。在这三种基本形式的基础之上，有些企业采取的则是对不同的员工群体，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。在薪酬战略决策时确定了企业薪酬定位原则后，设计人员可以根据回归分析的结果及薪资定位的原则确定企业具体的薪资架构：假设是全面领先型，企业整体薪资中位值曲线将超出市场薪资的分位值。福利设计主要分为两大内容，一是基本福利，它主要将企业现行的福利制度与国家、地方的法律法规进行对比；二是补充福利，它是企业为了提升其onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的外部竞争力而额外给员工设置的福利项目，补充福利具有市场竞争力对于吸引、保留和激励人才都有着极大的帮助。而补充福利到底选择哪些项目主要还是取决于薪酬战略的决策。6. 平衡计分卡、薪酬管理运作体系设计计分卡、薪酬管理运作体系设计是系统设计的最后一个步骤。日常运作系统是实现你平衡计分卡与薪酬管理正常运作的必要保证，它的原则是：“流程为核心，制度与表单相配套”，它主要由三个方面的内容构成：一是平衡计分卡、薪酬管理流程设计，二是平衡计分卡、薪酬管理制度设计，三是平衡计分卡、薪酬管理流程运作的表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：平衡计分、薪酬管理的实际运作是按照一定的流程规则来执行的，所以它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持设定的平衡计分卡、薪酬管理流程，所以我们将其又称为计分卡、薪酬日常管理运作的支持性文件。
