爱华网论及国有企业效益低下，人们通常将其原因归结为两个方面：一是机制不活，二是负担沉重，这无疑是正确的。但是，对国有企业的问题作进一步分析，就会发现其效益不高有一个更深层次、更带有全局性的原因，即国有企业的资本结构不合理，包括宏观层面的“散”——国有企业行业布局过于分散、战线过长，大量国有企业分布在一般竞争性行业；以及微观层面的“呆”——存量资本很难通过流动而得以优化配置。按照公司战略管理理论，公司战略改组一般包括企业合并、兼并、出售、破产等内容，是企业层次的一种生产经营活动。而由于我国特殊的体制环境及现（本文来自博锐邓正红专栏）实改革要求，国有企业重组实际具有两层意义的内容：其一，宏观层次的结构调整。即国有企业有计划、有步骤地退出竞争性领域而进入非竞争性领域，诸如社会公用事业、自然垄断部门、以及银行保险、交通运输、邮政通讯、基础原材料工业和尖端先进技术等高风险产业；其二是微观层次上的存量流动。即企业根据公司经营目标和经营状况，从经济利益最大化的原则出发，将企业存量资产通过合并、兼并、出售、租赁、破产等方式在产业内部和产业之间进行流动转移，重新组合，塑造新企业。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的变革、整合涉及两个关键的概念：一是存量，二是增量。就存量而言，是企业长期发展中积淀下来的、被实践证明是优良的传统文化；就增量而言，是本企业在市场经济条件下积极探索的、被新的实践证明是具有竞争力的先进文化。企业文化整合，就是在对企业的历史和现状全面调研考察的基础上，对企业文化建设的优势和劣势进行诊断评估，在企业家的领导和专家的指导下，发动企业全体员工共同参与，对企业的价值理念的基本要素进行发掘、筛选、梳理，并进一步提炼加工，使之升华，形成一个完整的企业价值理念体系。aihuau.com
当前，企业文化整合要特别注意盘活本企业的企业文化存量。拿中央企业来说，中央企业具有丰富的企业文化存量。中央企业在长期发展实践过程中，积累了丰厚的文化底蕴，形成了反映时代要求、各具特色的企业文化，在培育企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、塑造企业形象、提高员工素质等（本文来自博锐邓正红专栏）方面进行了广泛的探索，取得了丰硕的成果。将企业文化存量盘活，就是要守住企业的根，不忘历史的本，使企业文化一脉相承。具体来讲，就是要注意继承发扬中华民族的优秀传统文化，挖掘整理本企业长期形成的宝贵的文化资源，并适应社会主义市场经济的需要，用发展的观点和创新的思维对原有的企业精神、经营理念进行整合和提炼，赋予新的时代内涵，在继承中创新、在弘扬中升华。 世界经济的一体化和区域经济集团化已成为势不可挡的热潮，随着中国加入世贸组织的后过渡期的结束，国外大型钢铁企业集团凭借其产品成本低、质量好、市场竞争力强等优势早已对中国市场虎视眈眈，对国内钢铁企业构成了巨大压力，中国钢铁企业面临的市场压力和风险将大大增加。按照国家冶金工业“十五”规划要求，西南地区将以攀钢集团为核心组建“钢铁航母”，提升产业集中度，充分利用各企业所拥有的资本、技术、管理、市场、研发等方面的优势，整合资源，壮大规模，增强市场竞争力。 成都无缝钢管厂和成都钢铁厂都是国内大型钢铁生产企业，都存在着装备落后、设备老化、消耗高、成材率低、产品品种单一，生产成本高，负债重等问题，企业缺乏资金进行技改，又无固定原燃材料供应基地，竞争力每况愈下，抗风险能力十分脆弱。两个企业联合重组后，可通过攀钢集团内部资源共享，优势互补与叠加，实现设备升级换代，形成新的核心竞争力，解决长期困扰两个企业发展的根本问题，实现优势互补，满足两个企业的自身发展。 文化融合是企业兼并重组是否成功的关键性因素，从而成为国内外企业兼并重组难以越过的一道坎。美国时代华纳和美国在线两家企业兼并重组后，因为文化难以融合而使企业困难重重；德国的戴姆勒和美国的克莱（本文来自博锐邓正红专栏）斯勒两家企业虽然走到了一起，但不同文化的冲突一直困扰着公司的经营管理者。根据权威机构的研究表明，全球兼并重组的失败率高达65%，而其中因文化融合的失败则高达70％以上。这项研究数据充分说明在企业兼并重组中文化融合的艰巨性和复杂性。 文化冲突是一种客观现象，由于不同企业存在着文化差异，兼并重组必然会产生文化冲突，表现为不同形态文化之间的相互排斥和对立。而文化融合其实就是一个由文化冲突到文化认同的过程，在这个过程中表现为不同形态文化相互吸收和同化，各种文化彼此相互渗透和结合、彼此改造和塑造对方，其结（本文来自博锐邓正红专栏）果是使不同文化群体形成相同的文化意识、相同的文化归属感，最终融合为一体，形成新的彼此都能接受和遵守的价值取向，建立起共同的经营理念和融合各方之长的新型企业文化，成为重组企业文化发展的凝聚力和不同文化群体的黏合剂。攀成钢在重组之初，由于对文化融合的必要性和艰巨性认识不到位，只是通过简单的行政命令或行政手段把两个企业归并在一起，而缺乏在干部和员工中必要的沟通与交流，逐渐造成了两个企业的干部与和员工之间的一些隔阂。成都无缝钢管厂和成都钢铁厂都是二十世纪五十年代末建设起来的老钢铁企业，都是对国家和地方建设发挥过重要作用的骨干企业，并在各自的发展历程中逐渐形成了自己独有的和价值观念，其规章制度、管理方式、营销模式等各不相同，这就造成了重组企业内部一定的文化差异。对新重组的攀成钢来讲，其文化融合，不仅仅只是成都无缝和成都钢铁厂两种文化的融合，而应该是包含了攀钢文化的“三元文化”的融合。由于一种文化的内在精神主要受历史原因、地理环境的影响，企业的文化还要受到经营理念、营销模式的影响。从文化差异的角度看，攀钢、成都无缝和成都钢铁厂因为特定的环境和条件以及时代背景产生了以艰苦创业、严格管理为特点的攀钢文化，以制度完整、规范操作为特点的成无文化，以注重实效、灵活变通为特点的成钢文化。 攀成钢的文化融合经历了碰撞与磨合的初始阶段，互学与相融的深化阶段，文化再造的创新阶段。在实施文化融合的过程中，他们注重在四方面下功夫： 其一，在思想融合上下功夫。思想融合是文化融合的基础，通过思想融合，推进制度融合、管理融合、行为融合，实现最终的文化融合。为此，攀成钢及时提出了“一个企业，一个中心，一支队伍”的融合方针，首先促进思想上的稳定融合。后来，这个方针成为贯穿于攀成钢文化融合始终的指导思想。在思想融合中以“融情、融心、融力”为切入点，实现情感相通与心灵相通。①融情：以情感的交流与沟通消除隔阂，达到相互了解、认同。攀成钢通过多次召开干部大会或在公司报、台上组织文章宣讲联合重组的意义和好处，提高干部员工对重组的认识；组织丰富多彩的文体活动和各种参观学习、技术比武、技术培训，岗位交流活动等吸引员工广泛参与，在参与中相互学习了解，增进友谊；攀钢集团还将“攀钢文明列车”开到攀成钢进行文化宣传和慰问演出，并实现了攀钢电视、攀钢报纸在攀成钢的开通、发送。这些措施都有力地促进了员工的相通与融情，加深了员工对重组企业的认同感和归属感。②融心：民心是攀成钢领导层考虑最多的问题，在每一项政策出台前，都要充分考虑原来两个生产厂区员工的文化差异，凡是涉及到工资改革、公司改制、机构调整等重大问题，都要在职工代表大会上进行表决。凡是涉及员工利益的问题，如奖金分配、干部提拔、职称评选、员工疗养等，都要进行事（本文来自博锐邓正红专栏）前公示。同时还开通民主渠道，让员工直接参与企业管理，比如两级民主接待日，都有公司领导班子或二级单位领导参与接待。通过扩大民主渠道，进一步加强了沟通，全体干部、员工的心也贴的更近了。③融力：凝聚力的增强是完成思想融合的重要标志。只有情相融、心相通、力相合的员工队伍，才算得上是“一只队伍”。在融力上，攀成钢主要采取了几项措施。一是增强活力，重组前的两个企业在工资分配和岗位设置上都有很大区别，成为重组后的一大障碍，为了体现同工同酬，公司按照“就高不就低”、“一步到位”的原则果断地实施了《工资统一方案》，并在保持稳定的基础上减少机构，减少浮员，激发了干部员工的工作积极性，提高了工作效率。二是增强能力，由于历史的原因，重组前的两个企业员工文化素质和技能水平普遍偏低，大专以上学历只占员工总数的23.83％，最能体现工业企业技术实力的高级技师仅有3名，而初中及以下文化程度的员工达到了70％以上，这显然与建设现代化钢铁企业的要求相去甚远。为了解决这一问题，攀成钢从2003年以来连续举办了8期中层干部高级工商管理培训班，培训185人；推荐了6名中层干部赴美国培训，学习西方大型企业先进的管理经验和理念；与重庆大学材料科学与工程学院联合开办冶金及材料领域工程硕士研究生班共计60人，在职攻读工程硕士35人，攻读MBA 10人；与成都市党校和重庆科技学院联合开办学历提升班，在读员工达到1000人以上；开办各种职业技能培训班近100期，员工参与培训13000余名；分批选派40余人优秀中青年干部到攀钢集团挂职锻炼，学习攀钢先进的理念和管理方法。这些举措，不仅培育了浓厚的学习氛围，而且极大地提高了员工的整体素质。三是增强凝聚力，凝聚力的核心是目标的一致和认同。重组后的企业将是一个什么样的企业？有什么样的愿景？攀成钢在公司第一次党代会上就明确提出了要把攀成钢建设成为“世界一流水平的无缝钢管精品基地、国内一流水平的建材精品基地、攀钢产品深加工基地，年销售收入150亿元以上，具有核心竞争力的现代化钢铁企业”的奋斗目标，以此成为凝聚企业和员工的共同愿景和目标。 其二，在制度融合上下功夫。制度融合是文化融合的重点，只有企业的制度融合了，重组企业才会政令统一，步调一致，成为真正意义上的“一个企业”。攀成钢重组之初，就明确地提出了新的企业要有新的观念、新的组织结构、新的管理制度和新的激励机制，在攀钢集团的支持下，加大了管理整合的力度。以建立现代企业制度为目标，实施了组织扁平化改革，优化了工艺流程，对机关部室业务重新整合、职能重新划分，对原来两个企业经营业务、工作性质相近或者相同的单位进行了整合归并，减少了管理环节，从而提高了管理效能。按照攀钢集团的管理要求和其自身特点，对原来两个企业的1000多项管理制度进行了认真的审查、整合与修订，重新规（本文来自博锐邓正红专栏）范形成了375个管理制度，使企业的管理更加明细、规范、简洁，初步建立起了符合企业实际的制度管理体系。启动新的激励机制，推行干部公开招聘制、员工竞聘上岗制和集中学习、人才循环办法等机制，逐步搭建起了培养、吸引人才的平台。从而在较短时间内实现了人员统一指挥调动，资金统一筹措调配，生产统一组织调度，工程项目统一规划实施，原燃材料、备品备件统一采购，钢管、建材等产品统一销售的管理格局，使管理经验、科研力量、技术骨干、设备资源在两个生产区间充分交流，相互借鉴和利用。实施《攀成钢视觉识别系统》，确定了公司的徽记、司旗，统一了企业的标准色、标准字，规范了办公用品、形象标识、环境标记的应用标准和范围。 其三，在价值观融合上下功夫。价值观的融合是文化融合的保证，托马斯.彼得斯和罗伯特.沃特曼在合著的《追求卓越》一书中曾向企业高级管理者提出忠告：“先设计你们的价值体系吧”，由此可见价值观对企业的重要性。对于重组企业来讲，价值观的融合，形式上是文化的整合，而实质上是一次文化再造，其核心就是提炼与确立企业的文化理念。文化融合的最终目的是建立起新的企业文化，而企业文化的灵魂则是体现其价值观的文化理念。所以，提炼文化理念，实施文化再造是实现文化融合的根本举措。在文化再造上，攀成钢的各级领导达成了这样的共识：要在认真研究攀钢、成都无缝钢管厂、成都钢铁厂文化传统的基础上，建设一个符合企业实际、提升企业形象、满足企业发展战略、具有时代气息、企业特色、健康向上并为广大员工普遍认同的企业文化体系，从而实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致。确立了公司企业文化建设的实践模式应该是“一线三化”，即：以攀钢精神为主线，内化于心、外化于行、固化于制。为此，他们成立“（本文来自博锐邓正红专栏）攀成钢企业文化建设领导小组”，设立了企业文化部，制定了《攀成钢企业文化发展纲要》，从而启动了以价值观建设为主要内容的企业文化再造工程。他们通过开展员工深度访谈、会议座谈、问卷调查、文化理念和厂歌征文以及企业文化策略研讨会等多种活动，发动广大员工投身企业文化再造活动。经过多次反复征集，共征集到1000多条企业文化理念用语，近100首厂歌歌词，400余条企业文化建设的意见和建议。又经过几上几下反复提炼，最终形成了以“艰苦奋斗，永攀高峰”、“制造精品，创造未来”、“诚信，共赢”等核心价值观为主体的，具有企业特色的“攀成钢公司文化理念”十一条。企业宗旨：制造精品，创造未来；企业精神：艰苦奋斗，永攀高峰；发展战略：做强核心主业，持续和谐发展；经营理念：诚信、共赢；管理理念：科学、规范、高效、一流；企业作风：团结、务实；质量观：品质决定生存，细节决定成败；安全观：遵章为先，预防为主； 人才观：敬贤重能，人尽其才；创业观：创业青白江，建设新钢城；职业观：学习、敬业、尽责、忠诚。企业文化理念的确立，使攀成钢的文化再造取得了阶段性的成果，也使文化融合取得了实质性进展。在文化理念中，他们提出的企业宗旨是“制造精品，创造未来”，体现了攀成钢公司实施精品战略，打造钢铁精品，实现精品强国的使命感。同时表达了创造企业的未来，员工的未来，社会的未来，进而实现企业强，员工富，环境美，贡献大的美好愿景。 其四，在行为融合上下功夫。行为融合是文化融合的关键，企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。攀成钢在行为融合上，主要表现在心往一处想、劲往一处使、一心一意谋发展、做好北迁和建设精品文化上。重组的目的是为了更好地发展，而只有生产经营搞好了，企业发展了，让重组的优势充分释放出来才能巩固文化融合的成果。在这一点上，攀成钢上下的认识都是十分清楚的，那就是要始终把攀成钢的经济发展放在一切工作的首位。2002年6月28日，重组刚1个月，攀成钢就迅速启动了以成都厂区炼钢连铸折迁为标志的一期迁建技改工程，在“投资不超，工期不拖，质量过硬”安全确保的总体要求下，整个工程仅用了一年，就完成了365m3高炉、60吨转炉、105m3烧结机三大主体项目建成投产，四个配套工程也相继（本文来自博锐邓正红专栏）如期建成，并很快发挥出投资效益。一期工程的迅速建成投产，不仅使公司的钢铁能力大幅度提高，增强了工艺配套能力，实现了管坯生产流程再造，而且大幅度降低了管坯成本，提高了企业产品市场竞争力。在经济发展中，攀成钢坚持科学发展观，重视循环经济建设。他们通过提高新产品开发能力，优化产品结构，增强自主创新能力来实现企业的可持续发展。特别是高度重视环保，投资1000多万元进行了高炉除尘改造、污水处理改造和煤气回收工程等建设，为建设环境友好型企业，逐步实现经济增长方式由粗放型向集约型转变的内涵式发展的道路奠定了基础。攀成钢经济效益的不断增长，让公司员工充分享受到了企业发展的成果：员工的收入逐年有所增加，高于成都市员工平均工资水平；员工的工作环境和劳动条件得到进一步改善；高水准的住宅新区“华逸园”的落成，为员工营造了一个舒适、和谐的生活居住环境。公司整体“北迁”是不可逆转的现实，这一点攀成钢的员体干部员工都有十分清楚，2004年4月，公司决定总部所有机关部室、有关二级单位机关向青白江整体搬迁，集中办公，这是适应公司重组后短流程变为长流程、加强管理的需要，是公司做强做大、快速发展的需要，也是实现“一个企业、一支队伍、一个中心”的重要举措。1000多名机关干部员工以大局为重，在家属和亲友的支持下，毫无怨言地服从决定，积极搬迁，只用了短短的一个月时间就全部完成了所有搬迁工作。攀成钢机关北迁对于成都市“东调”、公司文化融合、重组后的企业发展都具有十分重要的意义。首脑机关的整体北迁，向所有员工表明了公司联合重组绝不动摇的决心和信心，迈出了“创业青白江，建设新钢城”的坚实步伐。 攀成钢重组之初，并没有象其他钢铁厂一样，铺摊子、突钢产量，出普通材，而是坚持科技创新，走高技术含量的路子，几年的实践证明，攀成钢的战略思路是正确的。所以，他们进一步明确提出了“做强核心主业，持续和谐发展”的发展战略，他们认为，攀成钢一定要走精品之路，核心主业只能是钢管，钢管，还是钢管。而且必须做到世界一流。2005年10月340连轧钢管机建成投产，标志着攀成钢“三大基地”的目标将逐步变为现实，一座西部新钢城正快速在青白江崛起。340连轧管机组是攀成钢搬迁技改中的核心工程，被誉为“生命工程”，其技术和设备都是目前世界最先进的。从奠基建设到竣工投产、达标仅用了一年多的时间，是目前国内同类项目中投资最少，工期最短、达产最快的。这个被媒体称之为“340速度”的奇迹很好的证明了攀成钢已经完成了行为融合这一过程。同时，他们也清醒地意识到，要用世界一流的装备和技术生产出一流的钢管，还有很长的路要走，任务还十分艰巨，必须要有超前的意识，更高的标准，坚持自主创新，以精品赢得市场，赢得客户。因此，他们又及时提出了精品强企，建设精品攀成钢的方略，以“精品”文化定位公司企业文化。他们认为“精品”文化是提高产品品质，提升企业品牌，支撑发展战略，建成“三个基地”，实现企业愿景目标的（本文来自博锐邓正红专栏）根本保证。并把“精品”理念贯穿于企业整个生产经营的全过程：产品要精美绝伦，工作要精雕细刻，技术要精益求精，服务要精细周到，成本要精打细算。他们意识到，只有当每一位员工，在每一件工作上都要追求一流，体现卓越，体现精品意识，以“细节保证质量”，以“质量保证精品”，才能实现全攀成钢“打造钢铁精品”的目标。340连轧钢管机组从建设到投产算得上是一项精品工程，她为攀成钢建设精品文化树立了标杆，也成为全公司各单位实践、深化精品文化的榜样和平台。按照精品文化的构思与设计，攀成钢在对新机组、新员工、新项目的组织机构设置、人员聘用管理、劳工用工、工资薪酬分配采取了向世界先进水平看齐、与市场接轨接轨的办法。目前，攀成钢318周期轧管机组、合金管加工机组、石油管生产机组、177连轧管机组在组织机构设置、人员聘用管理、在劳工用工等方面，都按照精品文化的理念和要求，以340精品工程为参照标杆，进行全新设置，已得到了干部员工的普遍认同，并取得了显著效果。 通过思想融合、制度融合、价值观融合与行为融合，攀成钢员工之间，员工与企业的融合已变成了一种完全的自愿行为，文化融合真正使组织上的一家人变成了思想上的一家人、观念上的一家人，行为上的一家人，实现了企业的“无缝”融合。
