爱华网一、先发就是胜利
中小企业与大型企业相比，总有很多不如意的地方。所以，不能与大型企业比大，比阔，只能跟它比快，比速度，比先发优势，一旦形成先发优势，中小企业就有了变弱转强的机会。
如果把先发优势比作一架飞机，那么，机头就是产品品类的先发，以产品为开路先锋，切开市场；然后，以渠道数量为机身，夯实营销基座；在产品先发的同时，以打造品牌知名度为两翼，为机头和机身保驾护航。
1、品类先发为机头
要做到象拿破仑那样，攻打每一个阵地都必克，就必须每次都要比敌人早5分钟到达制高点。品类第一就是制高点。
中小企业要制胜市场，就得时刻多留一个心眼，要有异于常人的眼光，要从一堆堆陈砖烂瓦中，找出黄金来。中国市场上不是缺少机会，而是缺少发现机会的眼光。中小企业必须做那个时刻发现机会的聪明人。
我们做市场，就是要花最少的钱，办最好的事。即使资金不足，也要靠有限的资金来创造巨大的市场。
其实小投入取得大市场的原则就是两点，一是集中优势兵力消灭关键敌人，二是以战养战，可持续发展。做到这两点，就能把有限的投入化成巨大的市场了。
产品与产品斗、产品与品类斗完全是两回事。
回到营销上，就是要提醒企业，一定要千方百计的去了解市场上的品类空白点。如果有创新产品能填补这个空白，我们就敢说你不成功才怪。
雅客V9填补了维生素糖果品类的空白。
柒牌中华立领填补了立领男装的空白
去年我们又帮一个地板新品牌莱茵阳光填补了运动型地板品类的空白。
他们在市场都取得了成功。这都是品类的胜利。
2、渠道数量为机身
飞机没有机身则不稳，企业没有渠道则无法销售。中小企业的渠道，必须以数量取胜，数量比质量更重要。经销商的数量、二批的数量、终端的数量，都是企业迅速做大的法宝。
有了数量，但也不能完全忽视质量，中小企业要用规模来弥补质量的不足，用速度来弥补质量的不足，规模和速度最终会为企业修复质量参差不齐带来的创伤。
3、品牌知名度为两翼：品牌知名度比美誉度更重要
我们很多营销界人士往往一上来，就说我们企业要象可口可乐、象耐克、象所有外资名牌那样，卖快乐、卖心理感觉、卖品牌，从来就没有考虑过自己企业所处的阶段与这些外资品牌有天壤之别。
其实，在中国市场打品牌，往往会甚至一定会经历三个阶段，即我们后面要讲的“品牌阶段论”。第一个阶段，就是卖产品，产品的利益点卖足了，产品就好销；第二个阶段，是卖名牌，通过一段时间的推广，产品变成名牌了，老百姓也会趋之若骛；第三个阶段才会进入所谓的品牌阶段，即产品物质利益点加上情感利益点一起卖。
由此可见，在初级阶段，要想旺销，最重要的是打产品的知名度，而不是美誉度和忠诚度，不管你用什么方式，广告也好，促销也好，渠道战也好，只要让消费者知道你这个品牌的名字，你就有可能成为他们购买的对象，比如：当年的秦池、现在的脑白金，莫不如此。
初级市场，光有产品品类第一还不够，还必须把品类第一的卖点给传播出去，要为新品类插上飞翔的翅膀。
在新品类诞生之初，品牌的知名度比美誉度更重要。不要在新品类开始阶段，就试图去创造忠诚消费者，新品类开始，没有忠诚顾客，只有慕名而来的消费者，他们没有忠诚度，只要你让他们知道你产品的名字，让他们来购买，来尝试，你就成功了。
另外，产品卖点上，你要卖产品的物质卖点，不要卖精神卖点，初级阶段的消费者来购买你，是冲着你的独特性和差异性来买的，不是来买品牌的。所以，你要卖产品，而不是卖品牌。因为，你还不是品牌，要成为品牌，还需要很多年呢。
4、如果要打价格战，你就必须第一个打
初级市场发展到一定阶段的时候，原有的市场结构和模式已经不能适应市场的需要，这时，市场已经发展到一个临界点，必须要有某种手段打破僵局，以越过临界点。价格往往就成了最直接的手段。
在很多行业，价格战屡试不爽，电视机行业的长虹，电脑行业的联想，都是依靠价格战迅
速攫取市场份额而做大的。
打价格战，要先打，第一个打。率先发动价格战与被动地应付价格战之间存在很大差异。当行业处于一个价格敏感的时期，先发动价格战的企业会获得很大收益，而应战者的收获会小得多。先降价者可以迅速扩大市场份额，并获得消费者的忠诚，对后降价者造成感情障碍，而且还能节约广告费用。
1996年，联想电脑预感到市场的临界点已经到来，于是依靠先动而争取到了相当大的市场份额。康柏、IBM、惠普虽然对价格战作出反应，也降低了产品的价格，降价的幅度也很大，但是由于过于迟缓，错过了最佳时机，最终没有保住自己的市场份额。
在初级市场，由于行业不成熟，利润高甚至暴利，当市场发展到一定阶段，出现临界点，企业必须要把握好这个临界点，率先调整价格。
可以这样说，在初级市场，不是你打不打价格战的问题，而是你要看准何时该打，如何打得更好的问题。
二、初级阶段的创新，不是本质的突破
初级阶段的产品创新，更多的，是形式的创新，是外在的创新，不是质的创新，也不是内容的创新。
1、产品外在形象比内在质量更重要
把产品质量做到完美，好吗？
好，也不好。好在消费者喜欢；不好在，即使消费者喜欢，但市场机会已经没有了，即
消费者喜欢了别的先面市的品牌。
先入为主，可口可乐占据了“真正可乐”的定位，脉动占据了“运动饮料”的定位，水井坊占据了“第一昂贵白酒”的定位，后来者即使产品比它们好得多，也很难撼动它们的王者地位。
市场就是这么残酷，谁占据了第一的印象，谁就是王者。从这个意义上来讲，在机会面前，
人人平等，不管你产品质量是否完美，时间就是最大的成本，谁抢在了前面，谁就抢先占据这个机会。
完美是要用时间去交换的。为了抢时间，产品允许它不完美，只要不出大的问题，能基本
满足需要，市场也会认可；而且，在很多新兴市场，技术和设备等条件也不可能让你把产品做到完美，此时，唯一重要的不是完美，而是抢时间、抢机会。
世上没有完美的事，也没有完美的营销。追求完美是最愚笨的营销方式。
当然，初级市场也不是不要质量，我们所讲的是要过得去的质量，而不是完美的质量。在
内在质量过得去的情况下，产品的外在就成为质量的代名词了，外在必须做好。
当产品的质量和款式不能改或者改起来耗时耗力时，不妨从外在的最容易改的地方下手，比如：改改产品的外观、改改产品的颜色等等，那是很容易办到的事情。
我参与过叶茂中策划机构策划的一个健身器材品牌——WNQ，通过改变它的外观来创新产品。国内健身器材行业在设计和核心元器件方面，一直没有核心技术，要在这两个方面创新，那比登天还难。
但要帮助WNQ突破市场，就必须进行产品创新，怎么创新呢？我们想到了在产品外观上创新，于是，在器材上加上一点“法拉利红”，并赋予其一个“健身器材中的F1”的产品概念，其他什么都没有变。结果，它的价格就上去了，而且经销商和消费者都特别喜欢，因为它与别的健身器材不一样了。
三、把最擅长的做到最好
1、找到强弱转化的那个支点
强和弱之间，泾渭并不那么分明。强，转瞬间可以变成弱；弱，在转瞬间也可以变成强。关键在于那个点。
那个点就是，你要找到你最擅长的那个地方。找到你最擅长的地方，产品开发也好，产品质量也好，渠道建设也好，只要你有你最擅长的地方，你找到它，然后把它发挥到极致，你就可以变成强了。
以后，你只要用你最擅长的地方去竞争，不和强大的对手比你不足的地方，你要和他比你强的地方。以己之长，攻敌之短。你保证会打败强大的对手。
这就是“长板理论”。传统的观点认为，一个桶，所盛水的多少，取决于最短的那块板，所以企业的目标是要尽快修复短板。但与传统观点相反，“长板理论”主张将企业的优势长板加到无限长，做到极致，使其成为绝对的优势，企业的成败不在于最短板，而在于如何使最长板发挥出最大的效益。因为长板是你的长处，只有长处才能打败对手，短板即使修齐了，也打败不了对手。
2、单点突破，不及其余
中小企业找到了自己的长板，今后所有的营销活动都要围绕长板来进行。以长板做为竞争的支点，展开单点突破。
物理学上讲，只有把力量集中在一个点上，在受力面积越小的情况下，产生的力量比在一个面上着力会加倍，就象锥子一样，如果把锥子头做成和锥身同样粗细，那么，要把锥子锥进木头里，相当的困难，但把锥头磨成尖，锥进木头甚至石头都不费吹灰之力。
做营销就跟锥子一样，一定要打造自己的锥尖，在锥尖上单点突破，只做点，不做面，单点用力，不及其余。
毛泽东说:在整体没有优势的地方,要善于创造局部优势。而这个局部优势就是要找到一块适合自己生存并战斗的地方。就象毛主席在红军时期打仗时，一定要拥有四倍于敌人的兵力时，才会对敌展开进攻一样。
单点的突破，往往能够确立企业在短期内的竞争优势，例如在传播、渠道、区域、价格、促销等方面只占一方面的优势，都有可能取得明显的成功，哪怕其他方面做得并不十分优秀。
不要被什么系统战的说法所蒙蔽，在中国市场上大部分行业都没有进入到决战阶段，对中小企业而言时间不等人，系统当然要做，但更需打好自己最亮的那张牌。假设营销传播有十三张牌，你不可能拿到的全是好牌。怎么办？集中最好的牌，集中最优势的资源，找到最佳的突破点，倾全力打一场歼灭战。
四、集中资源，用赌不用试
说到“集中资源，集中优势兵力，各个击破”这个道理，似乎谁都懂。但绝大部分人只是知道它，在实战的时候，却不会这样去做。
一般的人，常常是按习惯思维在做营销。比如把全年的广告费平摊到每一个月中去投放，不按照集中资源的方式去投放，一是他们被习惯思维所支配，二是没有集中资源倾力一搏的胆量。
一个人要成功，除了要有智商和情商外，更需要的是要有胆商。做事要有胆量，有魄力，该出手时就出手。狭路相逢，勇者胜。面对强敌，谁敢以命相搏，谁就是赢家。
要想成为营销高手，平常就要懂得积聚力量，要蓄势，待到关键时刻到来，要懂得调动所有资源，集中于某一个点，然后把所有资源都压上去，集中资源，倾力相搏。只要大方向正确，就没有不胜的道理。重赏之下，必有胜利在等着你！
综上所述，初级市场制胜的关键点在于“造势”，做一个机会主义者，创造出新品类，抢抓先发优势，就是“造势”。
我们讲，一个制造企业需要两个经销商，一个经销商帮你把货铺到消费者面前，那是渠道；另一个经销商帮你把货铺到消费者心里，那是品牌。你要招商，吸引经销商的“钱袋”，你要卖货，吸引消费者的“眼球”，按照常规的方法，那是不成的，关键在于，你要打造出你渠道和品牌的“势”来。
有了这个“势”，就能把你放在市场的巅峰，让经销商和消费者仰视你，让他们来“求”你。我们觉得，做生意的最高境界在于，要把自己从卖方市场变为买方市场，让自己由被动变主动，把你求别人变为别人求你，让你由实际弱变为“看起来强”。
在初级市场，要真正做到这一点，就必须从以下五个方面入手：
1、初级市场的首要任务是抢抓市场空白点；
2、打品牌知名度而不打美誉度；
3、抢渠道的数量，而少抢渠道质量；
4、抓产品外在形象而不求产品质量的完美；
5、抓住市场临界点抢先打价格战。
“势”，在初级市场，无处不在，我们把这五个方面做好了，都是“造势”。
