寒冬之握怎么获得 SAP 寒冬来临?



桂 港

SAP和微软一样,似乎注定要经历一个冬季。只是谁也不知道,这个冬季是迟是早,是漫长还是短暂……

德国的西尔特岛冬季异常寒冷,人迹罕至。不过,SAP创始人之一、前CEO 哈索·普莱特纳却在这个小岛上买了幢茅草顶别墅。不仅如此,他还喜欢在严冬季节在这里举行SAP一年一度的经理人静修。这相当符合哈索·普莱特纳的个性特点:特立独行、喜欢挑战。

会议常在他那间斯巴达式的起居室举行。或许,严寒能使他们更加心无旁骛。不过,在2003年的那次静修中,紧张气氛比他预期的要强烈得多。当时,SAP的软件许可收入首次下滑,传言随即四起,有人甚至认为:SAP鼎盛时期可能已经结束。

普莱特纳很明确地表达了他对现状的不满。但他提出:SAP非但不能走向保守,还要努力达到一个极为乐观的目标——年增长15%!日后SAP的实际增长证明:结果比普莱特纳预期的还要高。

2006年5月,普莱特纳又定下了一个更高的目标:争取到2010年年底SAP的市值实现翻番!然而,这一次并没有那么幸运,在刚过去的一年,不论是CEO孔翰宁还是已退居二线的普莱特纳,都隐约感受到了冬天的寒意。

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2006年,SAP有两个季度业绩未能达到分析师的预期。该公司曾预测:全年软件销售收入增长15%至17%,但实际增幅仅达到11%。2007年1月11日,SAP发布预警称:其2006年的软件许可收入目标可能无法实现。

布满暗礁的蓝海?

孔翰宁没有坐等狂风掠过SAP。

2007年1月24日,SAP宣布未来两年将向某个以小企业客户为主的公司投资5.2亿美元。分析师们认为:SAP投资重点向中小企业客户市场转移表明,其传统的大企业客户市场已开始成熟,该公司的快速增长时期行将结束。

事实上SAP对小企业市场的开拓并非始于现在,而是几年之前,只是当时该市场还不是SAP优先发展的目标。2007年SAP将会以其All-in-One企业软件大力争取小企业客户。该公司总裁列奥·阿波西克尔也试图给投资者吃一颗定心丸,他说:通过加大对中小企业客户市场的拓展,2010年前SAP有望新增10000新客户及13亿美元销售收入。也就是说,未来来自中小企业市场的收入将占据SAP总收入的半壁江山。

不可否认的是,这个市场上机会与陷阱并存。看好这个市场发展前景的并不只有SAP,微软、IBM等不少公司也觊觎很久,但迄今还没有哪家公司实现了当初的预期。

对于SAP这样的公司来说,开拓中小企业客户成本更高。这主要是因为此类客户数量多而分散,需求更是千差万别,因此需要投入更多的销售和服务人员。另外,中小企业做出购买决定也会比大企业更加谨慎。

要赢得中小企业的青睐,SAP必须建立起新的分销渠道,并推出更加易于安装和使用的产品。这对该公司是一个不小的挑战。目前针对员工在1000人以下的企业,SAP仅有两套产品可供选择。除了价格外,软件的复杂性也是一大制约因素。ERP软件并不是装了就能用。往往企业还必须根据软件对内部流程进行调整,在一些管理学者看来,这无异于削足适履。

一些分析师指出:一方面由于中小企业客户平均交易金额要小于大企业客户,另一方面由于推销难度加大,SAP推销员的积极性可能会受到一定程度的影响。为了解决这个问题,2006年第四季度SAP新成立了一个负责小客户行销、营销和运营的部门,由原亚太区CEO 雷汉朋负责。SAP希望到2010年其客户数量能翻一番,达到10万。

美国爱荷华州的Soy Basics公司就是其中一家。这是一家生产豆油蜡烛的小公司。该公司总裁乔恩·尼科莱森说,自使用了SAP的软件后,他就能轻松了解市场需求。他说:“我们利用SAP的软件管理订单,从而了解存货情况以及市场需要。如果这一切用人工来做,我不知道得要找多少人手。”

在以前,Soy Basics公司根本不是SAP考虑发展的对象,而像Soy Basics这样的公司可能也根本不敢想像会使用价格高不可攀的SAP软件。但是对于SAP来说,发展中小企业客户的困难依然存在。其他公司的教训表明:在大企业客户市场纵横捭阖、所向披靡的企业却有可能在中小企业客户市场折戟。在这里, SAP除了要与甲骨文夺食之外,还要与微软甚至IBM和Google等交手,而胜负也更加难料。

有机增长还是并购

咄咄逼人的甲骨文更是让孔翰宁如履薄冰。

从2004年到2005年,甲骨文进行了一系列大规模并购。经过200亿美元的大手笔并购,甲骨文成功收编了仁科等公司。2006年2月1日,甲骨文以55.8亿美元收购西贝尔系统公司,从而一跃超过SAP,成为全球最大的客户关系管理软件供应商。目前,其企业应用软件市场的份额为12.2%左右,比2004年约增加7%。原来井水不犯河水的两家公司成了死对头。

有意思的是,SAP和甲骨文两家公司的创始人在性格和爱好上竟有某些相似之处。普莱特纳和甲骨文的埃里森都喜欢冒险,也都喜欢赛艇,曾多次在比赛中交过手。

与甲骨文不同的是,SAP一直坚持通过增强内功实现增长。在甲骨文收购仁科后不久,孔翰宁也旋即宣布将研发费用增加5000万美元,以保持SAP的持续增长。

这个策略似乎颇有成效。就在甲骨文大举并购之际,SAP却坐收渔利。它利用甲骨文并购导致的客户不稳定而大挖对手墙脚。据SAP称:共有240家原甲骨文和仁科公司客户转而投入它的怀抱。

标准普尔在一份分析报告中认为:SAP的有机增长战略有其局限性。与此相反的是,甲骨文通过大笔收购形成的规模效益使该公司能够降低服务成本,并增加了交叉销售和向上销售其他产品的机会。

随着市场的变化,SAP也在不断自我调整。2005年9月,孔翰宁在接受英国《金融时报》采访时表示:虽然SAP追求的是有机增长,但它也不排除在某些领域的并购。但到2006年4月,孔翰宁又说:“次优战略是并购,最优战略是有机增长。我们并不只是要实现有机增长,因为我们别无选择。”

SAP理想中的模式是一种混和模式,即以有机增长为主,辅之以谨慎的并购。2005年3月,SAP曾试图收购零售软件公司Retek以增强其在零售软件市场的地位。然而,志在必取的甲骨文最终以高于SAP公司的出价而如愿以偿。在控股金融软件和服务公司i-flex 解决方案公司过程中,甲骨文再次在与SAP的竞争中胜出。

但SAP也有其应对策略,它坚守自己的并购底线,不与甲骨文在正面交锋中豪赌。在该公司2006年举行的客户大会上,SAP宣布已收购美国的Frictionless Commerce公司。这是一家按需和内部部署供应商关系管理软件和服务提供商,员工仅70人。

SAP负责供应商关系管理产品战略与开发的高级副总裁约翰·泽佩基表示:这起收购使SAP获得了一种可作为按需服务的“入门级”产品,填补了SAP在供应商关系管理产品中的某些功能空缺。

不过,随着SAP越来越庞大,有机增长的难度也在不断加大。SAP产品与技术事业部总裁萨伊·阿加西曾乐观地预期:通过内部创新与小规模收购相结合,SAP公司2006年的增长将快于业内其他公司,收入增长将达到15%~17%。显然,这个目标已成为泡影。

当然,也有一些分析师认为:SAP的目标并非高不可攀。如果未来4年内其软件许可收入年均增长能达到15%,利润就有望翻番。2005年,SAP的每股利润为6.3美元。JP摩根大通公司的分析师预测:到2010年SAP的每股利润有望达到16.5美元。他指出:SAP计划于2007年推出的新一代软件将在3年后达到需求的高点。这也就意味着,SAP的销售收入高点将会在3年后出现。

后ERP时代的挑战

SAP的挑战不仅来自甲骨文,同样也来自行业发展的新趋势。

随着软件行业的变化,软件变成可在网上下载的产品,不论是SAP、甲骨文还是微软,其原有的商业模式都受到了挑战。一些专家甚至大胆预测软件会消亡,计算能力将像水和电一样成为公用事业产品。一些企业如salesforce.com就已采取了这样的模式,并通过以更低的包月价格提供与SAP和甲骨文类似的产品而获得迅速发展。

对此,以理智著称的孔翰宁冷静地表示:SAP的战略并未改变,在某些领域和某些功能可以做到按需服务,但并非所有软件都能做到这一点。尽管SAP并不认为软件真会成为公用事业产品,但它所开发的下一代产品的确与以往有很大差别。据预计,SAP将于2008年第一季度公布其下一代产品计划——维也纳计划。

2003年1月,SAP宣布开始实施ESA(企业服务架构)战略,这标志着SAP的产品战略开始向以服务为导向的结构转变。目前,SAP正在以网络服务技术为基础,对SAP的所有应有软件进行升级,使软件成为可拆装的积木式软件,客户可根据各自的不同需要选择适合自己的功能,并将他们自己编的程序或从其他供应商购买的软件拼装到SAP的软件中。

这并非SAP独创。大多数大软件公司也都已提出这样的发展方向,不过SAP的起步要快得多。SAP曾预期:2006年其所有产品都能在以服务为导向的架构平台(SOA)上运行,而甲骨文要到2008年才推出其名为Fusion的类似软件。

在按需服务方面,SAP没有狂热。它坚持以传统软件销售模式为主、服务为辅的谨慎策略。2004年,该公司推出第一款可以提供网络服务的ERP软件, 2005年,SAP又进一步扩大其功能,使之可提供数百种服务。

SAP相信:大多数将客户关系管理作为服务购买的大公司都只是临时性的,最终这些公司还是会选择购买软件,而不是只购买服务。分析师们对SAP的实用主义策略表示赞赏:一方面,它既看到了一种新商业模式的现实威胁,另一方面它又不盲目地把赌注押在前景未卜的新事物上。据国际数据公司(IDC)预测,在2005年90亿美元的客户关系管理软件市场上,按需服务的销售大约只占6%,5年内这一比例有望达到25%。

发家于ERP的SAP已步入后ERP时代。正如甲骨文不断将其长手由传统的数据库软件伸向其他领域一样,SAP也在不断向ERP以外的市场拓展。商业流程外包(business process outsourcing——BPO)和共享服务中心(shared service centres ——SSC)是其中两个重点。如果在BPO业务中SAP也能成为领头羊,这将是一个巨大的突破,因为传统企业应用软件提供商很难渗入该市场。

为了实现2010年市值翻番的目标,SAP虚位纳贤,从竞争对手挖到了多名重要大将。除此之外,SAP还加大了激励力度。任何员工,不论是普通员工还是总裁,只要对该目标做出贡献都能得到相应奖励,奖励总额将高达3. 81亿美元。

面对诸多挑战,像微软一样,SAP似乎注定要经历一个无可避免的冬季。只是谁也不知道,这个冬季是迟是早,是漫长还是短暂?

责任编辑:李 源

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