爱华网98年,长虹以高扣点博弈经销商,解决了长久以来经销商与厂商不可调和的首要矛盾--目标不一致.厂商并不能保证经销商的未来,因此经销商必然为自己寻找出路,两者目标不一致是绝对的事实与矛盾,但是这次长虹以如此高的扣点使得2者的利益捆绑在了一起,取得了目标的一致,并且从战术角度来说打击了其他没有自建渠道的电视机生厂厂商,使得经销商将时间与精力投入在自身的厂品销售,使得其对其他电视的销售力量减弱甚至滞停,这一招"厚己薄彼"确实巧妙.当然,长虹能够做出如此高的扣点是因为凭借自身的规模优势.从以上来看,长虹确实是资本运营高手.
但是长虹最后还是输了,输在了外人认为的"速度"上,其实不然.
面对长虹如此高的扣点,TCL显示了高度的紧张与无奈,于是他请教了咨询公司,咨询公司以卡西欧的"速度抗击规模"的成功经历来反哺TCL,教其速度一招,于是TCL以更快的速度推出新品,上量,降价,打了个长虹措手不及.
折旧有2种方式,物理折旧和精神折旧.后者比前者强烈的多,TCL推新款,然后上量降价,使得长红的规模优势无处发挥.长虹的产品是TCL的淘汰品,就使得旧款的长虹彩电无处销售,TCL与长虹同款的产品降价长虹跟进不是,不跟进也不是.跟进,那么扣除所要偿还的那些高扣点,规模优势也不能维持先前期望的利润率;不跟进,显然只有死路一条,因为在市场看来,这些已经是淘汰品,此时不卖,以后就更难卖出去了,长虹将严重缺血,失去现金流的企业能做什么?于是最后长虹产品跟随降价,可是即便如此,由于是"淘汰品",还是造成了大量的库存品,使得长虹回款困难.TCL成功的以速度抗击了规模,关键是赢在了价值,成功的推出新款,使得长虹规模优势下的产品精神折旧大大加大,使产品的价值大大降低.
回过头来看这次商战,TCL能赢的关键在他的自有渠道上,如果他没有自有渠道，他必然无法于长虹抗衡,经销商只会主推利润大的产品.而正如前面所言,长虹的技高一筹是相对于那些没有自己渠道的电视厂商的,长虹给出了这么高的扣点可以说是充分的扬长避短,倚借了自己的规模优势.而TCL的应对之策则是一针见血的针对了渠道,我有自己渠道长虹没有,于是他用自身的渠道成功的演绎了一场"价值战",我想这对于现在动不动就进行价格战的厂商是极有借鉴意义的.
再说句后话,长虹针对不同销售额而制定的不同扣点直接导致不同经销商有不同的进价,本来各大经销商可以和平共处,在长虹的指挥下可以做到"统一价",但是面对TCL的价值战,面对一大堆过时的产品,同样是长虹经销商,他们之间的博弈而导致的降价结果(十分累似于股市上的割肉比赛)就是超出长虹的掌控的了,先抛的伤痕累累的脱逃了(一般是大经销商,即享受相对高扣点),而被套牢的小经销商可是欲哭无泪,这也直接导致了长虹回款的困难.
98年的彩电大战,TCL以速度战胜长虹,确实是经典的战斗.
