爱华网一、透视中小医药企业在新医改下的茫然 无论你是否了解目前的中国医药形势，新医改已经开始加快推进脚步。然而，很多中小制药企业却茫然地看着中国医药大局的变化，根本没有根据时局的变化进行自我变革和战略调整的意识。 前段时间，我在北京办理一些事务，遇见了我的MBA同学，他目前是一家中小制药企业的副总经理兼营销总监。他目前所在的企业主要生产普药，产品较多，但缺乏有竞争力的产品，销售还是靠招商为主、销售队伍为辅的简单模式。这家企业已经连续几年半死不活地生存着，我的同学进入这家企业后意图改变这种局面，但是企业的老板缺乏斗志，认为只要能在目前销售业绩的基础上提高盈利水平就可以了，动作太大怕引发不良后果从而影响目前的销售业绩，也怕花钱太多最后没有取得良好的效果。虽然经过多次沟通，但是老板还是坚持自己的看法，没办法，我的同学只好重点抓现有营销队伍的专业化管理和素质提升，意图通过提升管理水平解决销售问题。 我做了多年的制药企业营销管理工作，对各种形态的制药企业内况颇为熟悉，其实我同学所在的这家企业基本就是目前很多制药企业的缩影。
中国的中小制药企业是在中国医药行业“大跃进”背景下发展起来的，创建时就缺乏愿景规划，只是为了在医药行业捞点暴利性资本，毕竟当初医药行业是个暴利行业。有一句话说得好：“劫道的不如卖药的。”但是，随着中国医药行业的快速发展和变化，这些本身就不具备竞争能力的中小制药企业的生存道路越来越艰难，而且经营状况每况愈下。在这种情况下，中小制药企业把希望寄托到职业经理人身上，企图通过招聘“营销高手”解决企业的营销问题，进而解决企业的生存问题。但是，结果是失望的多，成功的少。 既然职业经理人不能解决企业的生存和发展问题，企业又把希望寄托到营销策划公司或者咨询管理公司身上。但是，很多营销策划公司或者咨询管理公司都是所谓的综合性公司，提出的很多东西都是“大路货”，那些策略、战略都是各个行业普遍存在的东西。一些营销策划公司或者咨询管理公司拿这些东西忽悠中小制药企业，结果可想而知。 中小制药企业在新医改形势下就无路可走了吗？ 其实，这就要求中小制药企业自身做出深刻的反思，尤其是中小制药企业的老板和高管阶层，必须对企业的未来发展有明确的想法或者思路，更高的层次是有明晰的战略发展构想。很多老板抱有小富即安的思想，根本就没有多大的理想，所以根本无法改变企业的生存现状。 中小制药企业的老板必须想清楚自己的企业到底要发展成为什么样的企业，空喊要成为中国前十强或前五十强的企业是没实际意义的。有目标是好事，但是企业的高层对这个目标有多大热情还值得探讨。 为什么呢？因为很多企业的老板或者高层根本就没去仔细考虑要达到什么样的目标，需要企业或老板自身具有什么样的匹配资源和能力。也就是说，你的企业确立了愿景和战略目标，你如何规划支撑企业愿景和实现战略目标的产品线？怎样布局市场？如何改造营销体系？如何调整渠道结构？如何建立招投标的公共关系体系？等等。 医药产品线的规划和一般商品相比具有特殊性：不同的区域或不同的细分市场的用药习惯不同；产品的申报和销售具有很强的政策性；最重要的问题是产品的规划对渠道和销售团队的适合度或者匹配度才能有效地对接。 只有中小制药企业的老板或者管理高层把企业的发展方向和资源配置都想清楚了，职业经理人或者有医药行业背景的咨询管理公司和营销策划公司才能发挥应有的作用，否则你自己都在摸着石头过河，其他人就更不知道该怎么做了。二、企业的战略是核心 我近期做了几个医药企业项目，基本都是帮助企业重新设计营销模式和营销体系，或者构建新的市场布局的项目，但是，在项目运作中，总是发现企业的战略目标和新的营销目标不匹配。 比如，某企业的5年战略目标是A目标，但是由于医药行业市场和政策的变迁，现在的营销目标却是B，二者基本没有共同点，这使营销战略和企业整体战略相违背。 企业发展目标是企业未来的希望，而营销战略目标却是现在生存的基础，那么，到底是企业战略决定营销战略，还是营销战略决定企业战略呢？其实，不言自明，肯定是企业战略决定营销战略。 （1）当初设定5年战略目标的时候，企业没看清医药行业发展的趋势，政策和市场发生变化后，决定生存的营销战略和企业发展5年战略不匹配。 （2）企业5年战略是拍脑门想出来的，根本没考虑实际情况，确定战略后束之高阁，继续按照企业熟悉的路径发展。 无论是上述哪种情况，企业5年战略和营销战略不匹配是事实，必须改变这个事实。我们可能有很多理由，但是，企业未来发展战略是企业的希望，这是不容置疑的，如果企业发展战略目标确实存在问题，企业可以改变或调整目标，但不能让矛盾始终存在而置之不理。 医药企业要想更好、更持久地生存下去，就必须解决现阶段医药营销目标和企业战略目标不一致的问题，要明确医药企业战略发展目标，就要根据医药行业的竞争态势、行业政策、企业自身资源和能力进行合理细致的配置。 如何制定合理的医药企业战略目标呢？我总结出以下经验和认识。 （1）要始终把提倡管理模式的创新放在首位，无论过去、现在还是未来，管理模式创新始终是医药企业发展的原动力。 （2）要考虑符合医药企业发展的现状，分析医药企业自身的状况，医药行业市场未来将如何变化，国家医药行业政策将如何演变。 （3）在此基础上，要细致考虑构建医药企业的产品线，短期、中期、长期的产品侧重点不同。比如，3年内医药企业经营是以普药为主还是以新药为主？是以OTC药为主还是处方药为主？更关注基本药物还是更关注医院？通过确定大方向产品，构建适合企业的管理模式和营销模式。 （4）资源配置要有前瞻性，要合理地分配医药企业内部的资源。无论组织设计、部门设计、薪酬设计还是区域布局，都要有所侧重、都要有前瞻性，不能只顾解决眼前的困局，忘记医药企业未来的目标，否则，企业就真没希望了。企业更不能只看眼前的利益，忘记未来长久的利益，未来的利益才是最大的利益。 （5）中国医药企业存在的问题是有些企业一品独大或者一品不大，这最容易伤害企业自身的品牌。外资企业的所有产品、品牌都服务于企业品牌，而中国企业却相反，于是，一旦主销品牌产品出现问题，企业距离生死线就不远了，这说明国内企业还没理清产品品牌和企业品牌建设的关系。未来医药企业一定要让产品品牌服务于企业品牌，产品发展基于企业的发展战略。 （6）确定上述几点后，我们再来考虑具体的管理模式、生产模式、物流建设、品牌建设、营销模式、营销体系构建、人力资源体系、薪酬体系、市场布局建设、渠道规划建设和主销产品策略。 A公司的战略目标重构项目 A公司是一家国内知名的民营制药公司，每年十几个亿的销售额，4亿多元的利润，且保持稳定的增长。该公司在某领域是当之无愧的龙头老大，众多投资机构纷纷想为其投资。 这么好的一家民营制药企业，应该如何发展，本身又存在什么问题？带着这些疑问，项目组进驻企业，经过近两个月的咨询调研和深度访谈，我们弄清了A集团存在的问题。 A集团主要存在以下四个问题。 （1）A公司是所在中药领域的龙头老大，市场空间看似很大，但是中药的发展已经制约了中药市场的进一步拓展，A集团是否还要继续在具有优势的中药领域发展？还是开始兼顾盈利能力较强、销售份额较大的西药领域？ （2）目前国家基本药物招标为中药的发展设置了障碍，企业在各个省市的招投标结果并不理想，而且，国内一些制药企业的中药强势品牌正在快速发展。 （3）目前A集团的研发能力较弱，在林立的中药企业中虽然占据非常大的市场份额，但占据这些市场份额的产品都是大路货，以普药为主，基本上没有新药。 （4）集团内部对未来的发展方向争论不休，大多数人认为必须生产和销售西药，这样更有利于经营业绩的快速增长。 我们通过系统分析A公司面临的内外部环境，并借鉴了标杆企业的经营模式，针对困扰公司发展的四个主要问题给出了以下解决思路。 （1）项目组明确了A集团的发展定位，即坚持以中药为主的发展战略不变，暂不进入西药领域。因为A集团没有西药生产和销售的经验，现在西药竞争很激烈，A集团进入西药领域，既没经验又没队伍，很容易失败。 （2）项目组为A集团设计了中药发展的轨迹和战略途径，针对国内的小中医药企业进行有计划的整合，强化A集团的中药优势。 （3）项目组为A集团设计中药资源整合途径，包括并购、融资、价值链结合等。通过一系列的资本经营强化A集团在中药领域的产业竞争地位，使其在未来的发展中成为中药的领航者。 （4）项目组为A集团设计了新的适合未来发展的组织架构、人力资源体系、营销体系、薪酬体系及竞争战略等。 在做项目的过程中，我们帮助A集团平息了内部的争论，最终使A集团万众一心，一起为新的目标和新的希望努力。
