爱华网［about］它是一家年轻的化学公司, 2004 年7 月正式成立。它又是一家历史悠久的化学公司, 2003 年底由百年老店拜耳的化学与部分聚合物业务拆分出来。它曾是作为不良资产被剥离, 但用了不到一年的时间就成功在德国上市, 股价飙升50%; 它现在的股票增长了150%, 在资本市场上形成良好的口碑。目前在全球拥有雇员16,700 名, 在华员工数量为700 名。今后3 年, 其亚洲地区员工数将增长1000 多名, 其中有600 多名员工将在中国招聘。它是朗盛化学。Lancer(启动)+Success(成功)=LANXESS(朗盛化学)。aihuau.com［HR‘s viewpoint］每个第一次踏入朗盛公司大门的人, 都会在瞬间被它风格独特的工作环境吸引: 敞亮透明的办公室, 通透得可以一眼望尽, 毫无遮拦; 黑与白的装饰色彩, 恰到好处地添入几分七彩色, 让人如同进入一个时尚的设计公司, 与想象中古板沉闷的化工企业形象不可同日而语。每一点的设计元素向众人展示了这个年轻而又古老的公司与众不同的“朗盛气质”:勇敢、活力、创新。勇敢的心勇气之于一个企业和一个人有多重要? 人生不能假设, 选定了一个目标就必须勇敢地走下去。企业是, 人也是。“公司有激情和勇气, 勇于承认自己不再是个500 强企业, 百年老店要重新面临新开的问题; 有重获新生的勇气, 一群有创业激情的人, 把它视为自己的事业。”朗盛中国区onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监吴一静笑着说,“这是一个很有意思的公司。从众人毫无信心的观望到资本市场的成功, 它的发展过程本身就很有意思; 这里还有一群有意思的人, 他们有活力, 有激情, 愿意尝试新的方法。在这里, 所有人都把自己当做建筑工人, 和大楼一起成长, 而不仅仅是拖着箱子入住的高级贵客。和这样一群有意思的人共事, 你也会被感染。”“2003 年底至2004 年初, 拜耳内部所有与此相关的部门人员工面临的选择：留任拜耳，或选择朗盛。离开拜耳是需要勇气的, 毕竟当时的朗盛不被看好, 它作为一个不良资产被剥离。”吴一静介绍说。而今, 朗盛的股票增长了150%,在资本市场上形成良好的口碑。如果把勇于加入失去了拜耳庇护的朗盛比做朗盛人的大勇气的话, 那么, 朗盛还有鼓励人人都应该具备的“小勇气”——“要有胆量发表自己的看法”。朗盛全球高级副总裁、负责全球人力资源工作的刘峥嵘先生曾经这样表示:“让每个人都有勇气发表意见, 这很难。因为机构越大, 等级越多, 各种顾虑越多。能不能把自己的想法大胆地说出来，使他在朗盛能不能发展的重要指标”。专业的人新公司对于吴一静而言, 最难的莫过于如何适应化工行业的变化, 在客户东移、而60% 生产基地在西欧的情况下, 适应市场现状, 与其融合。“它有成熟的技术, 但业务模式却过于年轻, 对于HR 工作, 最大的挑战是如何制定合理的规章制度, 从招聘、培训到晋升, 让其满足业务的需要。从事6 年HR 工作的吴一静诚恳地说, HR 的工作是和人打交道, 在关于人、关于企业和竞争力的故事里, HR 不是主角, 它可能只是个扶持者,“HR 所做的工作是穿针引线, 它作为一种软化剂, 协助企业经理人和员工之间达到一个平衡点, 这也是HR工作中最具挑战性的”。2004 年, 朗盛和拜耳脱离后, 因为中国业务的快速发展, 每年都会保证增加250人左右的招聘, 其中60% 是销售、市场和技术支持, 40% 是在工厂内的技术人员。“随着工厂重心的转移, 中国市场需要更多的技术人员能够满足这里快速增长的业务需求。而核心技术的激烈竞争,导致人才竞争激烈。在朗盛, 即使是一名销售, 他也需要有过硬的技术背景, 才能从专业的角度向客户推荐产品。”如此强调专业, 吴一静解释说, 是由于化工业技术含量较高且门类繁多, 分为有机化工、无机化工、onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(0);>精细化工、橡胶工程、材料化工等多个领域。不同产品的工艺、配方、国家标准各不相同, 人才很难通用。即使是销售, 也要深知客户的材料需求, 为客户度身定制产品, 并施行各类试验, 因此在“看一个人能否胜任此项工作, 先看硬指标, 即他的知识和技能是否过关; 其次是软指标‘Soft Skills’, 即素质模型, 他是否有解决问题的能力, 工作是否主动, 能否和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化一致, 和公司有没有共同的气质,等等。一个人的素质模型高低决定了他是否会和公司一起走得更长远。”吴一静说。拥有好奇心、发表意见的勇气和公正态度的人会更适合在朗盛发展。本土的榜样
由于化工人才竞争激烈, 我们不由得问吴一静, 朗盛作为新公司对人才的吸引力是什么? 说起这个, 吴一静充满信心:“虽然朗盛年轻, 但能提供给员工快速发展的契机。在发展平稳的大公司, 大家各司其职,分工明确,发展空间有限。但在朗盛却不同。公司不会用时间来判断一个人, 只要有能力就会被提升。”一个外资背景极其强势的企业, 用人上本土化程度在行业内极其少见。700 名在华员工中只有不到20 个德国人。公司大中华区总裁是中国人; 全球高级副总裁、负责全球onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源工作的是上海人刘峥嵘, 长期在德国工作。公司大胆提拔年轻人, 前两位总裁在担当总裁职务时还不到40 岁; 公司首席执行官也不到50 岁。这些都给年轻员工树立了榜样。朗盛希望能够借助企业的发展, 培养自己的人才, 因此朗盛做了一个亚洲人才培养计划, 招收了一批有发展潜质的大学生,送到德国的生产工厂、业务部门进行实习,成为将来朗盛发展的生力军。吴一静介绍说, 公司每年都有“中国人才储备项目”,从全球招募3 .4 位中国留学生去美国或德国公司工作; 每年还有一次“人力资源计划会议”, 会上集中15 个部门的负责人, 让他们推荐自己部门内的优秀人才, 或选送“EMBA”, 或短期进行海外培训, 或提拔晋升。［Staffers‘ eyes］我爱办公室如果你是朗盛的一名普通员工, 一大早赶到公司, 却发现自己经常坐的办公室里多了那个隔壁部门新来的家伙, 在敲击手提电脑——你肯定不会错愕万分, 因为在朗盛, 你可以抱着自己的手提电脑随便去哪个办公室坐下来做自己的事情, 只要那里不是在开会。如果你是朗盛的一名管理层成员,又恰好有自己的一间办公室,你或许已经习惯在外出的时候把自己办公桌上的物品收拾起来, 这样, 你不在的时候, 公司的其他员工就可以在你的地盘上依照他们的工作性质和要求自由发挥。办公桌上没有固定电话, 每个人的手中都持有子母机。公司成立之初, 在各方面削减成本的时候, 却对员工的工作环境改善支出不减反增, 某些普通员工, 一个人就拥有10 到15 平方米的工作区域。对于工作空间, 朗盛公司中国区总裁王永利有自己的一套理论:“上海已经够挤的了, 如果工作环境能够敞亮一些,会让人有干活的冲动。”朗盛中国的工作环境是开放式的, 办公室的布置以黑白色块为主, 像个广告公司, 极富创意。朗盛人说起他们办公室的设计时头头是道。财务部会计主管左云说, 在朗盛, 最宽敞、光线最好、风景最迷人的大办公室都是给员工准备的。“在我们这里只有工作兴致和分工的不同, 没有职位高低带来的区别。也有人会因为工作性质和具体任务的不同, 会有自己的办公室, 但是他们的办公室里往往没有窗口可以看风景。”左云说。原来, 朗盛的办公室设计不仅仅是为了追求美观和时尚。玻璃之城“我们建筑材料的很大成分是玻璃。知道为什么选择玻璃吗?你可以看得更远、更清晰, 而且, 玻璃是透明的, 而我们的内部沟通也是。”左云说, 午休时分, 我们无意间就看到一位上海员工和来自德国的管理者凑巧在走廊上玩起了踩脚游戏, 一两分钟后, 两人尽兴散去。而两边的玻璃办公室里, 好几位刚好抬头看见这一幕的员工都露出了会心一笑。就是这样, 员工之间的沟通主张“合作,不推诿, 直接, 简单”。“如果我对工作有疑问, 我会选择直接去敲他( 她) 办公室的门。”伴随着朗盛成长起来的高级秘书余腾云介绍说, 朗盛的交流沟通也很有特色,“不会像许多别的公司那样留个条, 或者发邮件。面对面的直接沟通是朗盛发现最简明有效的沟通方式。”此举不光避免了许多沟通上的误会, 而且也增进了员工之间的交流。信息管理部经理陈鹏说他们部门的每周例会就是由部门里的每位员工轮流主讲的,而不是每次都由部门主管一人唱独角戏。“发现了很多好的点子, 也让我们对自己的每位同事有了更深的了解,发现了很多人的潜力。碰到意见分歧的时候也有工程师冲他拍过桌子, 但都是为工作, 所以每次到最后都是圆满解决。”另外一个人气聚集地是朗盛的茶水间。互相打个招呼, 一边泡咖啡、一边聊上两句工作和心态, 都是看似不起眼却收获不小的交流。余腾云“揭发”说, 公司Family Day 的创意就是在茶水间“出生”的。那时刚好几个人在茶水间泡茶, 说起家庭日的创意, 就自然而然地联想到朗盛可不可以也办一个, 这时候行政部的人刚好也提着咖啡杯过来了, 简单交流一下后都觉得这个方案可行, 结果很快就成形了。贺德勇, 这位中国区融资经理、做着看起来很理性工作的人,感慨茶水间文化时说:“效果非常好。我们邀请了员工父母、伴侣等来我们公司看看, 还去实验室走走, 结果是家人回去后更了解朗盛了, 更加支持员工好好工作了。”因为公司相信每个员工都在尽心地工作, 因此整个公司完全没有“打卡考勤”、设置上下班工作时间的规定。“朗盛不是没有限制,可不同之处在于: 它只有大方向, 没有小细则。”贺德勇也对朗盛文化的员工自身管理方式赞不绝口:“在朗盛, 只有guideline, 而没有那些僵硬的规章制度。”事实上, 给予员工充分自由度之后他们的工作效率不降反升。因为感受到了充分的信任, 员工们投入的工作热情大大增强, 自己会给自己打分, 也学会了像管理层管理公司一样管理自己。“别看我们现在都嘻嘻哈哈的,”坐在朗盛设计独特的半圆环型会议桌前, 员工们从一落座就开始互相打趣说笑,“但是我们工作起来非常认真, 可以说是很较真。”在这里, 朗盛从拜耳娩生出来就沿袭下来的德国式严谨与东方的人性化管理水乳交融。“有时候为了赶工作, 大家可以自发自愿地加班到很晚。”行政经理王告诉我们, 朗盛员工对自己的工作要求都很高,“但是, 公司不鼓励加班。”余腾云说有时候她和老总在一起加班, 做完了她自己的工作后会问问还有什么需要她做的, 如果没有就可以大大方方先走。“不过老总总是会比我们多干些, 来得更早, 走得更晚。”而如果某个部门或者某位员工连续加班几次的话, 管理层会来问问最近是不是有什么特别的任务在忙, 接下来的一句往往是:“有什么需要帮忙的吗?”透明的沟通文化和相对扁平的组织结构——原来的9 个职位等级现在划分为4 个,让朗盛的反应灵活迅速。余腾云说:“一个建议一经提出, 就不会流于形式或者搁浅, 而是真的被考虑权衡乃至进行民意调查了。那种感觉是不一样的, 你会感觉到你是真的被尊重了。”反之, 如果某项措施不合理, 只要有人去反映, 并且意见普遍, 负责人就会立即参考大家的意见着手改变。“因为每月报销一次时间相对来说比较长, 尤其是对于业务部门来说不够便捷, 所以他们一提出来, 我们就改为每周一次。”左云说, 虽然这样一来财务的工作会更加繁琐些, 但是大大便利了所有员工。“在这里,15 个业务部门, 每位普通员工都可以随时和任何一个部门的全球总裁直接对话。每年的圆桌讨论, 让所有员工有跨部门沟通的机会, 任何新活动或政策的出台, 都会仔细询问每位员工的感受, 让他们充分地参与和关注。”陈鹏说。公司提倡跨部门的合作与学习, 所以部门的概念很模糊。哪怕不是自己的分内事, 大家在这个工作范围里灵光一现想到的建议都会积极反映到该部门去。对此, 余腾云解释:“考虑其他部门的分内事也许并不能对你的业绩考核带来直观的好处。但在朗盛, 你会把自己看做主人, 因为你被信任了, 而你就更加想把自己分内的事做好。”两个“500”和一个“4”朗盛的员工告诉我, 他们有两个值得骄傲的“500”和一个坚持的“4”。第一个“500”, 是员工们500 元以下的办公用品不用审批就可以直接领用。在朗盛, 不管你是需要高级水笔还是鼠标, 价位在500 元以下的可不经部门领导同意, 就可直接报财务部购买。在问到会不会有人将买来的办公用品挪做他用的时候, 他们异口同声地告诉我:“不会! 被这么信任着, 怎么可能去欺骗呢?”第二个“500”, 是朗盛的员工每人有500 元的自学基金。朗盛是个学习型的团队,新人刚进入时设立orientation, 每年会由人事部根据个人去年的工作以及来年的计划进行有针对性的培训, 但此外还有每人500元的经费用于自己其他业余学习。虽然金额不大, 但用意颇深。一个让朗盛人走到哪里都念念不忘的“4”, 是指由朗盛CEO 贺德曼博士等人在朗盛创业之初为朗盛设立的4 条被称为朗盛原则（FormulaX）的概括:seek solutions, not problems; take ownership; keep it simple; think new, act fast. 现在, 朗盛人把它做成了胸卡, 就挂在靠心脏最近的位置。
