爱华网在经济全球化、信息化、动态化、复杂化的今天，中国企业由开放环境和生存空间所带来的挑战更加严峻，需要一种（本文来自博锐邓正红专栏）具有广泛包容性、高度灵活性和超前性，能够立足本土、放眼全球、引领未来，将事物发展规律融于企业经营管理的新型企业战略理论来指导。这种新型的企业战略管理就是企业未来生存管理。未来生存管理是企业战略发展的必然趋势。
要把握企业战略发展的趋势，首先要弄清楚企业战略发展的轨迹。我们知道，未来生存管理以企业如何活得下、活得好、活得久为三大命题，以环境、资源、文化为三大战略高地，其中企业适应环境变化是基础，对应的是适者生存；资源整合是保障，对应的是基本生存；文化塑造是导向，对应的是核（本文来自博锐邓正红专栏）心生存。未来生存管理之所以涵盖“三大命题”，就是说，按照时间轨迹，企业生存有一个立足、成长、持久的动态过程，在这个过程中每个阶段面对的生存内容是不同的，虽然未来生存管理是面向未来的，但是，企业如果不能有效解决立足、成长问题，就无法持久地迈向未来。因此，未来生存管理作为一门系统的战略理论，所规划的内容在过去、现在、未来这三个时段上是不能分割的，而且是紧密联系的。 未来生存管理阐述的三层次生存境界，即环境生存状态——适者生存、物质生存状态——基本生存、精神生存状态——核心生存，这三个境界由环境——资源——文化的提升递进的过程，也代表了企业战略理（本文来自博锐邓正红专栏）论演变发展的轨迹。从企业战略理论发展史来看，环境、资源、文化始终是研究企业战略的三大核心要素，只是战略理论发展的每个阶段所突出的要素内容不同而已。aihuau.com 根据未来生存管理理论，我将企业战略理论发展轨迹划分为三个阶段： 第一个阶段：传统型企业战略理论，以适应竞争环境和资源的刚性整合为主要内容。 第二个阶段：过渡型企业战略理论，以改善、提升企业信息环境和培育核心竞争力为主要内容。 第三个阶段：未来型企（本文来自博锐邓正红专栏）业战略理论，以培育核心生存力，融环境、资源、文化为一体和实现柔性生存为主要内容。 应该说，未来生存管理是企业战略发展史上的新里程碑。 一、以适应竞争环境和资源的刚性整合为主要内容的传统型企业战略理论 传统型企业战略理论的建立可以追溯到20世纪60年代的三本著作：A·钱德勒（Alfred Chandler）的《战略（本文来自博锐邓正红专栏）与结构》（1962）；I·安索夫（Igor Ansoff）的《公司战略》（1965）以及K·安德鲁（Kenneth Andrews）与R·克里斯滕森（C. Roland Christensen）合著的《管理策略》（1965）。钱德勒的著作着眼于大企业的成长，并探究企业管理结构如何与其成本相适应。他在通用汽车、西尔斯、新泽西标准石油、杜邦公司成长的案例中告诉人们，这些公司的总经理在公司发展的长期决策中如何显示并提升自己在企业中的分量，然后进行投资和调整组织结构以保证企业战略奏效。钱德勒进而（本文来自博锐邓正红专栏）说明这些总经理如何运用战略管理来创造出优异的绩效。同时，他还阐明了管理变革的全过程，它不只是为了提高某一效果而进行的调整，而是涉及战略方向转变。钱德勒的战略理论注重通过刚性的行政权威手段来推行企业战略，其理论基础来源于那个时代所形成的残酷竞争环境。
安德鲁在他的教科书《管理策略》中认为，环境不断变化会带来机遇和威胁。一个组织既有优势又有劣势，应该适应这种变化，避开威胁，利用机遇。评估内部优势与劣势可以摸清自身的竞争力，评估外部环境的机（本文来自博锐邓正红专栏）遇和威胁可以辨别潜在的成功因素。优劣势评估构成拟定公司战略的基础，这种被称为SWOT的战略制订方法一直被管理咨询公司广泛采用。在未来生存管理中，“势”是一个关键性的生命元素，主要体现在五个方面：一是趋势，它说明事物由现在迈向未来的一种可以把握的发展方向或者变化轨迹；二是态势，它说明事物由过去走到现在，所表现出来的（本文来自博锐邓正红专栏）一种确定性状态；三是优势，它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么；四是择势，就是企业在把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势的生存方法；五是造势，着眼于企业未来生存发展，努力培育和塑造强势的企业文化。安德鲁的“管理策略”主要是如何使企业适应激烈竞争的市场环境，重在解决企业如何“活得下”的立足问题，虽然SWOT的战略制订方法至今仍很实用，但用未来生存管理理论来评价，安德鲁的“管理策略”（本文来自博锐邓正红专栏）对应的只是适者生存，属于低层次的企业战略理论，而且对于“势”的分析比较简单，仅停留在应对暂时的市场环境变化，缺乏围绕企业生存主轴、贯穿企业生命体活动全过程的战略思想，也正如他的书名——“管理策略”，实际上就是一种战术生存方法。 曾任洛克希德电气公司总经理的安索夫打破重在外延往日发展趋势的规划而更注重反映当前问题的公司战略。他同意公司的目标应该是经济回报的最大化，并提出了五要素选择的“战略经纬”：①产品市场范围。②增长向量。即范围变化的方向，是重在老产品市场还是新产品市场。③在产品或市场方面的竞争优势。④反映内部各种能力的内部协同力（synergy）。⑤“自制还是外购”（本文来自博锐邓正红专栏）决策。透过这些要素可跟踪此“战略经纬”。安索夫注重这些要素相辅相成形成的成功潜力。安索夫的战略理论引入了一定动态因素，就是解决企业如何活得好，由于其战略出发点只是聚焦于企业当前所面临的问题，战略前瞻眼光相当有限，其理论缺陷就是太注重于当前企业资源的刚性组合，缺乏文化导向，所以，用这种战略理论来指导企业，企业必然难以实现可持续发展。 实际上，传统型企业战略理论的诞生均源于你死我活、势不两立的竞争观念，其风格就是刚性企业战略，导致企业行为充满血腥的斗争性质。在二战后冷战高峰时期，北美的战略管理具有集中计划和控制的特征，企业间（本文来自博锐邓正红专栏）相互敌视也达到高峰。通用电气就建立了一个庞大而集权的规划小组。他们与战略咨询公司如麦肯锡（McKinsey）紧密合作，按照战略经营单元（SBU）审视其产品，为每一种产品识别竞争者，评估其相应的竞争地位。从上到下贯彻战略，组织人力与资源收集竞争情报，同每一个战略经营单元的对手斗争。20世纪50年代后期和60年代早期，经济学家发现，由于“干中学”的结果，产品成本随着投入费用而动态地降低。早在二战时期人们发现B-29轰炸机机体的实际单位重量的制造成本或劳动量随累计产（本文来自博锐邓正红专栏）品总量而下降，后来在大规模集成电路（LSI）生产中也发现相似的规律。这种规律可用一种学习曲线来表示。横坐标表示产品累计量，纵坐标是单位产品劳动量。B-29轰炸机的学习曲线有0.705的斜率；即累计产量每翻一番单位成本平均下降29.5%。1966年，波士顿咨询集团（BCG）发现，在调整通货膨胀因素之后，产量每翻一番集成电路的成本就下降25%。对学习曲线进一步探索表明，对于绝大多数企业来说，成本随着生产经验的积累而下降。为了将（本文来自博锐邓正红专栏）综合降低成本和单纯降低劳动量的观念区别开来，BCG把学习曲线重新命名为“经验曲线”。按照这种说法，动态变化的“干中学”的成本和当前的成本不是单纯的支出，而是一项为了获取未来较低成本的投资。因此，谁最早占据市场份额，谁就能够获得最多的生产经验并具有最低成本。谁具有最低成本谁就将具有最高边际收益。有了最高边际收益，也就拥有了现金流以及承受竞争压力、采取必要行动的能力。 1980年，迈克尔·波特（Michael Porter）把几十年来对工业组织的研究提炼成一整套方略呈献给经理们。较早的公司（从古典公司理论和公司的技术角度来说）并不控制行业结构；波特强调经理们可以通（本文来自博锐邓正红专栏）过发挥自身优势有意识地改变行业结构以提高公司利润。如果经理们无法发挥自身优势去改变行业结构就应从利润率较低的行业中退出，到其他行业寻找获利的机会。 波特设计了一个“五力竞争”模型，经理们可用来评估某个行业的利润潜力。这五种竞争力决定该行业的吸（本文来自博锐邓正红专栏）引力（潜在进入者；顾客；供应商；替代品制造商；竞争者）的大小，并决定该行业的类型（成长或是衰退；走向成熟还是饱和）。这五种竞争力越强，该行业盈利就越少。针对这五种竞争力量，波特提出了使企业致胜的三大战略，即通常所称的通用竞争战略。分别是：低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略。低成本竞争战略即指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。低成本战略的意义是通过成本优势使企业在相同的规模经济下，取得更大的盈利，或积累更多的发展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。低成本优势的另一含义是这种优势的可持续性。差（本文来自博锐邓正红专栏）异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的竞争优势。这种战略要求企业在产品设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等增加企业产品和服务的竞争优势。这种战略要求企业在产品价格与成本的差额，不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时，也避开了激烈的价格竞争，由于产品或服务的独特性，增加了对顾客的吸引力，减少了顾客对价格的敏感性。集中型战略指企业的某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，某一产品系列的一个细分范围或一个地区市场，在这个狭窄的领域内或实施低成本，或是实施差异化，或是二者兼而有之的竞争战略。
传统型企业战略理论的刚性特征还体现在“唯效率是生命”的企业观念上，这也是市场环境竞争加剧造成的。由于全球竞争的冲击，公司开始把焦点从战略计划转移到改善运作上来。提高效率运动早在二十世纪初就开始了，早期贡献可追溯到泰罗（Frederick Winslow Taylor）和戴明(Edward Deming)。泰罗（本文来自博锐邓正红专栏）是一位工程师，深信存在最优的生产组织方法，而这种方法可以通过每项工作的“时间——动作”研究来找到。科学管理的中心思想（即泰罗主义），是把工作分解成最简单的部分，挑选最合适的工人去完成最合适的工作，把工人变成专家，每个专家完成一项指定工作，把这些专业化的工作编排在一条生产线上，设计一整套激励措施（包括奖金和奖励）以确保工人埋头苦干。秒表、动作分析照相机、计算尺、心理测试表等是泰罗和其他一些奉行泰罗主义的咨询家使用的部分工具。 二战后，渴望从废墟中复苏并参与国际市场竞争的日本工商业，开始关注方程另一端的成本与质量问题，并掌握了一套理念教人们如何塑造工业产品的质量。简言之，这套理念的核心，简单说来，即是在第一时间把事情做好，而不是在错误发生之后花费大量时间进行纠正。尽管这种理念来自20世纪50年代的美国的戴明（Edward Deming），但美国工商界几乎把它遗忘了。丰田的老板丰田喜一郎和他的得力助手大野泰一，却把它变成一个新的生产系统。通过这一活动，他们把自己变成了管理理论家。50年代末期，他们曾费时数月调查美国工厂，研究大规模生产，以搞清是什么让企业取得如此成功。总的来说，他们发现美国工厂里也充斥着“muda”，一个表述精力、时间、原料等方面浪费的日语词汇。这两位的工作实际上是将各种零星的改进整合成“丰田生产系统”，其他地方称之为“精益生产”。“精益生产”试图减少甚至消除与大规（本文来自博锐邓正红专栏）模生产有关的巨额成本。它通过三种方式：首先是授权雇员。让每个员工都变成质检员，有责任随时发现错误并立即纠正。不像它的竞争对手那样设立一个质量部门，丰田授予工人一发现出错就停止生产线的权利。其次是准时化生产。在世界的其他地方，生产者按库存生产零件，导致半成品、成品累积几天甚至数周堆满了仓库，贵重的零件落满灰尘。而丰田依照准时化思想，在生产线上需要某零件时刚好把它送到。第三是需求拉动原则。西方的工厂习惯于“供给推动”，是成堆产品等着顾客购买，而按照“需求拉动”的思想，是为预订而生产。需求拉动系统甚至扩展到最终顾客。 还有一些新方法用于削减大公司的成本，比如“作业成本法”（Activity Based Costing, ABC），目标成本计算和再造工程。ABC一直是广泛应用的管理工具，用来测算相关费用，改善所有作业的成本效益。（本文来自博锐邓正红专栏）这些作业包括计划、采购、制造、移动、销售、服务、回收和更换产品。ABC是业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）的辅助工具。 80年代晚期，美国公司开始大规模缩编和重组以提高效率和生产力。业务流程重组，如同名字本身，就是把组织按照生产环节进行拆分，形成一个流程。经过重组的公司，其竞争力来自流程效率的提（本文来自博锐邓正红专栏）高，其理念是好的流程自然会生产出好的产品。流程重组的咨询家们发现，信息和零件从一个部门转移到另一个部门的转换环节浪费了业务流程中的绝大部分时间。 更重要的则是重组可以完成不同功能的工作小组。例如，营销、设计、研发部门的人员被集中到“新产品开发”流（本文来自博锐邓正红专栏）程小组。业务流程重组的核心是取代极端专业化的生产系统，这种专业化系统由亚当·斯密在《国富论》（1776）中首先提出，后来被亨利·福特和斯隆等实业家通过大规模生产技术加以完善。 汉默（Hammer）和钱皮(Champy)宣扬的业务流程重组（BPR）强调信息流，并适用于所有流程（计划、采购、制造、搬迁、销售、服务、更换和回收）的价值再造。通过业务流程功能的设计，能够识别和（本文来自博锐邓正红专栏）剔除低价值功能，从而减少成本。最终研发出一种取代现行流程的同时具有低成本和高功能的新流程。 “重组”概念和实施重组方法的负面效应导致“重组”的消亡。比如，重组变成了“精简”的同义词。进而把组织拆散，把雇员当作机器，这肯定伤害士气，降低生产力。专注于流程而不重视产品也会引起一些问题。一个处于成熟稳定阶段的牛奶软包装厂商，试图把公司的竞争优势从“造什么”转换为“怎么造”，可能是一个明智的战略。然而，如果处于快速变化行业的公司生产的产品选择不当，那么无论如何精简还是再造流程，都毫无帮助。IBM的主体划分可能是一个代表性的案例。（本文来自博锐邓正红专栏）由于不能保持在个人电脑市场的领导地位，IBM把劳动力从1987年的40600人裁减到1995年的20200人，公司在市场资本化当中仍然遭受到超过900亿美元的损失。正如加里·哈梅尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C. K. Prahalad）所指出的，重组活动对于支持今天的业务会有所作为，而并非在创造明天的行业，“任何进行了成功的重组和再造，却不能创造未来市场的公司，他们会发现自己一直在做一件事——总是比边际效益和利润的不断衰退慢一步。” 二、以改善、提升企业信息环境和培育核心竞争力为主要内容的过渡型企业战略理论从上个世纪90年代初出现的企业成长战略理论到现在的生态经济战略理论、信息经济战略理论，我将这个（本文来自博锐邓正红专栏）时期出现的战略理论统称为过渡型企业战略理论。为什么叫“过渡型”，因为这个时期的战略理论已渐渐向未来型企业战略靠拢，这是客观环境变化发展的必然，也是理论家研究企业战略转变必然的选择。企业战略理论由传统型向未来型“过渡”，主要体现在两个方面：一是核心能力即核心竞争力理论提出，使企业战略理论视野逐步冲出了传统型战略“活得下”、“活得好”的狭小生存圈子，开始朝核心生存“活得久”的最高生存境界转向，因为核心能力已触及未来生存管理核心内容——核心生存（本文来自博锐邓正红专栏）力之硬实力一面；二是新信息经济时代对企业观念的冲击，使企业开始认识到信息对把握未来高度不确定情况的重要性，因而开始了一系列与信息相关的建设与变革，这说明企业已触及迈向未来生存的第一步，也是企业实现柔性生存的原始觉醒。在90年代初公司开始注重成长。在《成长第一：打破精简的怪圈》（1995）一书中，美西（Mercer）管理咨询公司的Dwight Gertz和Joao Baptista在跟踪了上千家美国公司后发现，从1988到1993年onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效优异的（本文来自博锐邓正红专栏）公司中，只有5%的公司在近五年降低了成本。其中用于成长的投入得到了股价年增15%的回报，而用于节约成本的投入只获得了11%的股价增长。 传统型战略理论家视公司为产品与业务单元的集合，而加里·哈梅尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）的战略观念明显不同，他们认为公司是技能的集合（Collection of Skill）。这些技术或组织的核心竞争力（既包括战略性资源也包括能力）是竞争优势最重要的来源。《为未来而竞争》（本文来自博锐邓正红专栏）（1994）声称，竞争最重要的形式是创造和把握涌现的机会，并影响未来的行业结构构成。因而，核心竞争力领导地位的竞争优先于产品领导地位的竞争。他们把公司看作是能力的组合与经营的组合。 在核心竞争领域建立世界领导地位需要五年、十年甚至更长时间，因而持之以恒至关重要。首先，要对塑造何种核心竞争力取得一致认识；其次，要看负责发展核心竞争力的管理团队是否稳定。这两位作者认为，如果缺乏这种共识，塑造核心竞争力的努力大多会失败。同时，竞争不仅发生在单个企业之间，而且（本文来自博锐邓正红专栏）经常发生在企业联盟内部或联盟之间。核心竞争力理论的难点在于，在行业界限风云变幻之际如何确定核心能力，在不断变化的公司环境中难以聚焦于某种业务。还有一个问题是，当公司转向核心能力时，存在方向选择错误或巨额投资毫无作为的风险。 从成长战略到经济网络的兴起，由于适应战略受技术迅速更新和产品循环周期加快的刺激，经济网络正在兴起，它改变着公司在资源、顾客、市场份额、收益等各方面的竞争策略和规则，也改变着企业内部和外部（网络范围内）的组织结构。这种网络导致重新定义经营战（本文来自博锐邓正红专栏）略。近来，博弈论、企业生态系统、网络分析和复杂理论等领域研究开始聚焦于经济网络，并且应用不同的工具和方法探索正在发生的变化。这些新的管理理论告诉我们，在联系日益密切的经济中，任何事物都与其他事物相关联，世界上任何部分变化不可能丝毫不影响其他地方。 生态经济时代以迅速但非连续的变化为特征，所以，以适应性，快速反应能力为特征的灵活性是存活与成功的新战略。从“经验曲线”、“价值链”以及“明星和瘦狗业务”发展到现在，战略讨论已围绕着“协同发展”、“经营—生态系统”、“合作”、“经济网络”和“应急战略”展开。比如，按照Geo Pa（本文来自博锐邓正红专栏）rtners Research公司的创始人、总裁James F. Moore的话来说，“在全球市场上，企业应该学会如何在世界范围的经营—生态系统中工作，并让其他角逐者顺应自己对未来的见解。” 复杂理论认为，通过创建一系列恰当的前提条件，一个人可以涌现出某种不同寻常的行为。因此战略不要求控制和集中规划，只要求在代理层次上制订简单的规则，根据这些简单的规则推演出综合（本文来自博锐邓正红专栏）的战略。按照圣达菲研究所S·考夫曼（Stuart Kaufman）的说法，研究是否存在适宜经济，以及该经济将如何进一步发展，能够为竞争战略制订提供有用的判断。高度多元化和充足资源的结合加上正确的动态组合规则，能够把正常的经济增长率提升为超常的经济增长率。 哈佛商学院的A·布兰登博格（Adam Brandenburger）和与耶鲁管理学院的B·纳尔巴夫(Barry Nalebuff)，使博弈论超越了过于简化的竞争与合作的理念，达到一个新的境界，即除了传统的博弈方（顾客、供应商、竞争者），还有新的被忽略的“博弈方”：即提供辅助品的“辅助方”。“给一个产品或服务提供辅助品，就是使原先的产品变得更有吸引力。”硬件与软件，汽车与汽车贷款，电（本文来自博锐邓正红专栏）视和录像机，电视节目和节目指南，传真机和电话线，商品目录和快递等等，不胜枚举。作者强调，不仅要识别一项业务的竞争者还要识别辅助者。另外，在行业界限不断模糊的快节奏的经济中，判定竞争者不仅要看它所处的行业，更要分析可以怎样满足顾客的需求。这些问题会引出一张更准确的竞争者清单。总之，这种理论框架鼓励对竞争者采取更为慈悲的、同时又是合乎逻辑的严肃态度。通过博弈，可以看出改变现状后将如何更有效地经营。 网络分析可以对各层次实体（如项目组、业务单元、行业、业务生态圈或经济网络）的经营活动进行细致地描述，并提供一种能力，追踪网络中不同实体之间有形资源流动和无形资源交换。因而，作为有效的工具，网络分析可以用于理解公司的概念模型、掌握各环节繁琐的细节、考察因果相关的事件。 新的信息经济时代的信息的获得接近于零成本，而且几乎所有的人都能得到；顾客变得越来越强大；新产品被仿制的威胁时刻存在；业务全球化需要得到的不是廉价劳动力而是智力资本。因此，企业保留的唯（本文来自博锐邓正红专栏）一持续的竞争优势就是核心能力所生发的创新活力。但是，从企业的长远生存来看，如果企业不从根本上跳出竞争观念的禁锢，即使能赢得一时的竞争，却很难保证持续永久的生存。因为核心竞争力只能维持企业活得下和活得好，不能保证活得久。而企业生存的终极目标是需要未来生存管理战略来指导推动的。 三、以培育核心生存力，融环境、资源、文化为一体和实现柔性生存为主要内容的未来型企业战略理论——未来生存管理企业未来生存管理认为，企业未来生存是可控的，其中，环境是基础，资源是保证，文化是导向。环境变化是有规律可循的，企业未来生存就在于把握环境变化之“势”，在资源和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化之间求（本文来自博锐邓正红专栏）得平衡。企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果就是企业战略，企业战略开启企业未来生存之路。从包含的核心要素讲，未来生存管理要高于传统型和过渡型企业战略理论。未来生存管理设立了生存起点和生存重点，其过程还有生存转折点，因而它是一个动态的、立体的、连续的架构。未来生存管理以适者生存、基本生存、核心生存为三境界，以柔性生存为组织架构，以培育和提升企业核心生存力为主导，立足于事物运动和经营运作之势，把握企业未来生存规律，实（本文来自博锐邓正红专栏）施企业未来生存战略。未来生存理论认为，影响企业未来生存最大的未知变量是环境变化，环境对企业的影响，主要通过环境特性的变化而体现出来。从稳态环境向动态环境变化，从简单环境向复杂环境变化是环境发展的必然趋势。企业未来生存管理主要是透过动态而复杂的环境变化，让企业活得下、活得好、活得久。 企业未来生存管理的核心是“应变”，但这种“应变”处于动态与静态之间，实际上是一种动静结合的新型的企业管理模式，它将变与不变融为一体。企业具备多大的应变能力，将决定企业未来生存命运。未来生存管理强调，企业战略确定以后，就要按照既定的战略路线，结合现在企业所处的环（本文来自博锐邓正红专栏）境、资源存量和企业文化，采取一个又一个灵活的战术措施，一步一步地走下去，直至企业未来生存的战略目标。这个生存过程既是企业成长、发展的过程，也是企业根据环境变化，运用企业文化来整合资源所进行的自我调适过程；既是企业的战略生存，也是企业的战术生存，整个过程就是将企业战略与战术融为一体。 未来生存理论认为，柔性生存是企业未来生存的大趋势。在柔性生存大趋势的背景下，与企业传统的生存管理相比较，企业经营管理和组织结构必然要进行适应性的历史大变革，与此对应的是，柔性管理、（本文来自博锐邓正红专栏）柔性组织、柔性决策、柔性经营将是企业倡导和变革的主流。而围绕柔性生存所展开的所有活动都离不开对充分、全面、准确信息的把握，因此，企业信息化是实现企业未来生存管理的基础，也是企业在不确定性环境中实现确定性生存的前提。 企业未来生存核心战略是由企业生存三维构成的，即长维——生存寿命、宽维——生存环境、高维——生存（本文来自博锐邓正红专栏）远见。核心生存力与核心竞争力同属于企业未来生存核心战略内容，但从三维来看，核心生存力的三维延伸度要远远长于、宽于、高于核心竞争力。 生存既是企业一辈子又是眼下的大事。如何生存既是企业长远的战略问题又是眼下的战术问题。一般来说，在（本文来自博锐邓正红专栏）生存问题上，企业战略与战术是融为一体的。解决企业未来生存三命题，即企业如何活得下、活得好、活得久，最根本的也是最关键的是打造和提升企业的核心生存力，核心生存力是唯一能支撑和保证企业基业长青的动力源，是贯穿企业从过去到现在、从现在向未来，具有穿透力的箭头。 核心生存力产生的思路源于高度变化、高度不确定的环境，这个环境的范畴已远远超越核心竞争力所处的市场竞争环境，更多的是面对共存共赢的合作环境。当今企业处于一个高度不确定性的环境中，企业要满足自身的各种需要，要生存和发展下去，只有重视与环境互动，与其所处的环境进行物（本文来自博锐邓正红专栏）质、能量和信息等各方面的交换，才能随时把握环境变化的信息，建立一种与周围环境融洽的关系。环境不仅是企业管理系统建立的客观基础，而且是它生存和发展的必要条件。企业与环境之间是相互联系，相互作用的。这里的环境包括内部和外部影响企业业绩的各种力量和条件因素的总和。对于企业管理者而言，为了提高管理效率，达到其管理目的，不仅要了解政治、经济、文化需求和竞争等外部环境因素，而且要掌握员工的价值观、组织其所拥有的资源等内部环境因素，这样，才能做出正确的决策。 建立在核心之上的竞争力包括软实力即核心理念和硬实力即核心业务，二者融合即构成企业的核心生存力，这是遵循企业未来生存规律运作所达到的最高生存境界。从企业未来生存的现实立足看，不管是环（本文来自博锐邓正红专栏）境还是文化，最终的落脚点是资源保证，实现资源整合，形成独具优势的核心业务，将软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业的核心生存力。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略”。“向一个方向冲刺”是企业战略牵引企业未来生存，战略的最高目的是形成企业持久的、牢不可破的核心生存力。 未来生存理论认为，柔性生存将是企业未来生存的大趋势。随着经济全球化与信息技术的发展，用户需求日益多样化和个性化，产品技术含量和研究费用增加而产品寿命周期缩短，市场竞争全球化且不断加剧，（本文来自博锐邓正红专栏）经济环境日超复杂，企业经营环境动荡且不确定性加大。越来越多的企业注重增强企业柔性、敏捷性和自适应以应对日益动荡的、不确定的环境。柔性、敏捷性和自适应已成为企业在不确定环境中求得生存与发展的关键，从而日益受到企业界和理论界的关注和重视。
