爱华网天苍苍，野茫茫。西风中，几只草原雕盘旋在秋季的天空。一名少年翻身下马，从马背上取下一张足有五石的硬弓，右膝跪地，左手稳稳地拖住（本文来自博锐邓正红专栏）铁弓，没有丝毫的颤抖。他气沉丹田，运气于右臂，大喝一声，百余斤的铁胎弓被他拉了开来，“嗖”的一声，箭破风而去，就听空中一声悲鸣，一只灰色大雕落了下来！这种灰色大雕非比寻常，双翅展开足有两丈多长，羽毛坚硬如铁，力大无穷，凌空扑击能够将一匹膘马生生抓起，就连有经验的草原射手也无法将它射下。aihuau.com此刻，少年面无表情，第一箭才刚射出，伸手就取出第二支箭，弯弓搭箭嗖的射出，只听又是一声悲鸣！少年脸色依旧平静，他突然站起身来，连跑数步，凌空跃起，身体如大鸟般在空中舒展，弯弓如满（本文来自博锐邓正红专栏）月，箭出如流星，嗖的一声射出了第三箭。那箭矢射中一只大雕的颈部，余劲未消，带着那大雕的身体向后飞去，噗的一声射中第二只大雕的腹部！动作连贯舒展，丝毫没有拖泥带水！一箭双雕，神射！少年端坐于马背上，迎着西风，挺拔的背影如一尊不朽的雕像，豪迈的笑声在旷野回荡。少年蓄势弯弓射大雕，其壮观场景不亚于“沙漠孤烟直，长河落日圆”的画面，也为全球经济一体化趋势下和高度不确定性环境中的企业未来生存献上了一个实实在在的机理模型。“蓄势”——企业未来生存的方向。从现在开始，企业未来能否生存取决于对“势”的把握。这个“势”包括市场环境变化的趋势，企业在变化环境所处的态势，企业走向未来所凭借的优势，企业适应变化如何择势，企业未来生存定位之后如何进行造势。“势”的把握来不得半点浮（本文来自博锐邓正红专栏）躁和侥幸，需要细心观察、见微知著，冷静思考、韬光养晦，运筹帷幄、沉着应对。就像少年看到空中的大雕，先不急于射，而是翻身下马，瞄准目标，张弓搭箭，运气蓄力，待时而发。这个以静制动的过程，我称之为“蓄势”。所谓“蓄”，就是蓄积的意思，就是在摸清事物动态的基础上为将要发生的变化做好充分应对准备。“弯弓”——企业未来生存的力量。在经济全球化趋势深入发展的条件下，市场竞争日趋白热化，企业间拼的不是现实的资源实力，而是潜在的爆发力，是持久的核心竞争力，这种力量的积累来自于企业在正确把握市场走势的前提下所进行的资源整合和文化融合，比如变多元化经营为专业化经营、核心业务经营，做精做强主业，使核心竞争力不断强硬起来，就是一种资源和（本文来自博锐邓正红专栏）力量的集中，这个内部变化的过程，我称之为“弯弓”。正如大雕羽毛坚硬如铁，力大无穷，碰到这样强劲的对手，要想立马将它射下来，没有超过对手力量的储备是很难撼动的。“弯弓”实际上是企业根据未来市场判断，最大限度地提升核心竞争力，就如同压紧弹簧，压到“归零”处，弹簧才能释放出最大的弹力，企业才有最大的把握赢得市场竞争。“射雕”——企业未来生存的战略。企业把握了“势”即规律，弯足了“弓”即力量，下一步就是要朝着瞄准了的箭头发力“射雕”。能否射下雕，这是对前面“蓄势”、“弯弓”的全面检阅，也关系到企（本文来自博锐邓正红专栏）业未来生存成败。如果射偏了，说明企业没有摸准事物变化的真正势头，因而战略方向出现偏差；如果方向对了，但由于力量不够，而射不到位或者射到位却没有冲击力、穿透力，说明企业的主要业务还不具备核心竞争力的资格，还需要进一步做精做强做实。其实，企业未来生存就是“射雕”，“射雕”又等于“蓄势”加“弯弓”。“蓄势”是把握企业未来生存方向，这是效能问题，决定企业是否做正确的事；“弯弓”是积蓄企业未来生存力量，这是效率问题，决（本文来自博锐邓正红专栏）定企业是否正确地做事。“射雕”就是企业未来生存的战略规划，具体地讲，企业未来生存战略是企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果，企业战略开启企业未来生存之路。虽然现在企业处于高度不确定性环境之中，企业要随着环境的变化做出相应的改变，但是，不管是环境稳定还是环境变化，企业未来生存并非无规律可循。管理专家认为，环境对企业组织的影响，主要通过环境特性的变化而体现出来。Tom Burns和G.M.Stalker发现：环境稳定时，组织具有规章、程序和明确的权利层级，是一种机械性组织系统。在迅速变化的（本文来自博锐邓正红专栏）环境中，组织相当松散，规章和规则通常是非书面的，权力层级不明确，决策权力分散化，是一种有机性结构。随着环境不确定性的增加，组织趋于有机性，即意味着向较低的层次分散权力和责任。这样，组织更具有流动性，能更好地适应环境变化。 彼得·德鲁克曾预言：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。”旧式的由规则确定的机械性组织正逐渐被灵活的、适应性更强的有机性组织所取代。企业未来生存，关键看未来将进入一个什么样的时代。在大机器工业时代的社会舞台上，蒸汽动力带来的高效率向人们显示了其神奇的力量。“金字塔式”的官僚体制即层级组织相当出色地满足了工业时代的需要。官僚体制强调专业分工、经济规模、顺序传递，是一种适用于稳定环境的机械性结构。正（本文来自博锐邓正红专栏）如官僚体制的推崇者韦伯所言，官僚体制在精确性、稳定性、严格的纪律性和可靠性等方面比任何其他形式都要优越。然而，自20世纪80年代末期和90年代初期以来，在信息经济、网络经济和知识经济日益明显的超强竞争的作用下，官僚体制赖以建立的环境背景发生了根本变化，在高度不确定性环境中，官僚体制必然被新的更灵活的有机组织结构所代替。尽管未来的环境显现高度的不确定性，但企业的生存大计还得好好考虑。正如德鲁克所说：“戏必须唱下去，而管理的‘戏’便是追求成果的有效行动。”每一项管理决策和每一个管理行动，都是希望有效运用目前的资源，实现我们的期望。但如何平衡目前的资源和未来的期望？德鲁克在《未来管理》一书中分析未来管理有三种方法：一是假设未来和今天很像。这些公司经营者常常潜意识地认为：“只要把今天成功的事情多做一点就行。”以往很多企业都这样假设，这非全然不切实际（本文来自博锐邓正红专栏）。这种假设对上世纪五六十年代的小型企业助益很大。但是到了21世纪初，这种方法就不太适用了。惟一合理的假设是未来的市场、人口结构、科技、金融、竞争对手，都将和以前不同。二是认为未来和现在不一样。他坚信企业有能力去创造未来，或者至少应该有能力做到。管理阶层必须彻底思考本身的各种假设，并以批判性的眼光提出质疑。这些假设包括对事业本身、它的优势、能力、价值观、弱点、竞争对手、市场、创新、科技等应有特殊的看法。三是去寻找已经发生，但还没产生全面冲击的变动。德鲁克称此为“远眺窗外”。他以人口结构的变化为例，这方面的变化发生于上世纪70年代，于1980年明显呈现出来。但是它们的全面冲击，要到2010年起，“婴儿潮时代”（1950年－1970年间大量出生的人口）到达退休年龄以后才感受得到。
从德鲁克的判断不难理解，未来的不确定性似乎成了企业未来生存不可捉摸的铁论。不可否认，企业未来生存取决于环境的变化和对变化环境的适应性。但变化的趋势并非难以料定，是完全可以掌握的。也就是说，企业未来生存在某种意义上是具有确定性的。这种确定性是由两个极端因素决定的，一是资源，二是文化。《华为基本法》中有这么一条：资源是会枯竭的，唯有文化才会（本文来自博锐邓正红专栏）生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。随着工业革命的开始，人类对资源的需求日益增长，石油以煤炭、电力不可替代的优势而众目睽睽，从而引发多次掠夺性的战争。1990年8月伊拉克入侵科威特，其主要目的不是为了占领主权国家，获得版图的扩张，更重要的是控制科威特的丰富的石油资源，使伊拉克成为世界第一大产油国。而美国在波斯湾有着重要的石油利益，必然迅速作出反应。1991年1月美国发动了代号为“（本文来自博锐邓正红专栏）沙漠风暴”的军事行动。最终迫使伊拉克军队撤出科威特。美国为了进一步巩固自己在中东的地位和石油利益，以经济制裁的方式围困伊拉克10年，最终以武力方式推翻了萨达姆政权。美国的石油年进口量是消耗量的四成多，其中大部分来自中东。由此人们引发出“哪里石油多，哪里就有战争”的感慨。美国《洛杉矶时报》曾发表过一篇题为《即将来临的石油危机——真正的危机》的文章。文章指出，今后10年左右，世界石油供应似乎是充足的。在今后20年左右的时间，全球石油产量可能开始持续下降。虽（本文来自博锐邓正红专栏）然市场力量和石油生产技术的改进可能使石油供应继续保持到21世纪末，但是石油危机的到来可能比一般人的设想早得多。目前全球每天消耗的石油已达7100万桶，几乎每年增加2％。以这个数字计算，到2010年，全世界将消耗掉从经济到技术上都容易开采的全部石油的一半。现代市场经验证明，哪里有资源哪里就有企业，哪里资源多哪里就有竞争。人类生存一刻也离不开自然资源，企业作为（本文来自博锐邓正红专栏）人类集聚的社会组织，没有资源寸步难行。资源虽然有限，但并不表明企业在有限的资源面前就已无能为力了。因为有限的资源是可以得到重新配置、重新整合的。如何配置资源，如何整合资源，要靠企业有效的经营管理，其中的核心就是企业所秉持的核心理念和企业文化。对企业来说，有什么样的经营管理理念，就有什么样的资源运作行为。如果自觉遵循资源配置和运（本文来自博锐邓正红专栏）作规律，运用先进的企业文化整合资源，一步一个脚印，踏踏实实走路，企业未来生存就完全可以掌握在自己手中。
