爱华网投资代理商在改革销售代理商的进程中，两个难题困扰着斯隆：第一，如何减少销售代理商的资金周转，尤其是资助那些才华横溢却缺乏资金的代理商扩展业务；第二，如何完善通用汽车公司和销售代理商之间的合约。一个崭新的管理实体—通用汽车控股部（Motors Holding Division）的成立解决了第一个问题。这个部门的任务是用资金援助的方式，换得代理商的销售股份。斯隆骄傲地评价这种新的投资理念：“屡次尝试之后，我们意识到这是我们在分销领域内所能采用的最好做法。”通用汽车控股部的目标是猎取最有潜力的经销商来管理、经营通用汽车的销售，并且向他们提供资金援助。为此，斯隆脚踏实地的一贯作风再次闪光，对特许经营者系统化的调查研究迅速展开。通用汽车公司如此乐于奉献，提供资金、管理技术以及销售过程中的援助和建议，目标只有一个：让销售代理商赢利。斯隆试图通过研究成功特许经销商的经验，让销售代理商们悟出最有效的代理方法，使销售代理商获得更大的成功。他也希望这会激励经销商们购回通用汽车公司买去的股份，然后成为自己企业的全资控股股东。然而，销售代理商并不愿意全资控股。斯隆引用别人的话说：“……在经销商的眼中，通用汽车控股部的融资是天赐良机，所以他们极不愿意把在通用汽车公司的股份购回。”通过购买代理商的股票，成为代理商的利益相关者（Stakeholders），通用汽车公司就更加熟悉了汽车销售的整个过程。通过通用汽车控股部，斯隆可以获得销售代理商的第一手信息。他将这种新收获称为：“更加设身处地地了解销售代理商的问题。”作为实用主义者的斯隆强调，通用汽车控股部的重大意义在于它保证了代理商拥有足够的资金。aihuau.com
斯隆将通用汽车控股部的财务援助计划津津乐道地比作“特色贷款”。他清楚地看到特许经销商在美国经济中的核心地位，以及企业为它们注入风险资金的必要性。福特公司和克莱斯勒公司分别于1950年和1954年实施了相似的贷款计划，斯隆倍感欣慰。斯隆从不自吹自擂，他的老同事，通用汽车控股部的前经理赫伯特·古尔德（Herbert Gould）如是说：“如果其他竞争者追随你的做法，充分说明了你就是商界的佼佼者。”销售代理商沟通新机制销售代理商的后续改革体现了斯隆的两个重要的工作原则：尊重事实和鼓励异议。斯隆说过：“对那些对双方都无益处的商业关系，我从来都毫无兴趣。”斯隆力求找到有助于通用汽车公司及其销售代理商双赢的沟通方式。他知道企业政策中问题很多，只有进一步了解，获得更多信息，才能从中找出恰当的合作行为。成立通用汽车销售代理商委员会（General Motors Dealer Council）是解决沟通问题的创新。1934年，对于通用汽车公司来说，是里程碑似的一年。斯隆发现，邀请销售代理商做客公司总部，共同讨论问题，双方都能受益匪浅。第一次讨论，来了48个销售代理商，共分四个座谈小组，每组12个销售代理商。后来，其他销售代理商也应邀而至，又带来了新鲜的理念。包括斯隆在内的通用汽车公司管理者都深入到每个座谈小组中去。代理商们各抒己见，斯隆洗耳恭听。委员会的目的很明确—“为不断改善代理商与生产商之间的关系，竭尽全力地制定普遍政策。会议主要是讨论政策的制定问题，而不是政策的管理问题。”会议的核心内容是研究和制定销售代理商的销售协议，旨在确定汽车行业中母公司（通用汽车公司）和特许经销商之间的具体关系。大家畅所欲言，讨论的内容包括合同期、由于onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效不佳在取消代理权前的宽限期、汽车数量的分配、地区销售代理商的最大销售额，以及由于代理商死亡而产生的特许经营权继承权等。通过邀请销售代理商参加讨论，斯隆向人们传达了这样的信息：通用汽车公司和它的分销商们在齐心协力，向着多方共赢的和谐目标迈进。斯隆在1937年对委员们的讲话中这样高度赞扬销售代理商委员会：“你们解决这些问题的方式让我记忆犹新……你们从全体人员的根本利益出发，团结一心解决问题的愿望深深鼓舞了我。”销售代理商们也表达了对斯隆的无限感激之情，并将一张1 525 000美元的支票捐给艾尔弗雷德·斯隆基金会进行癌症研究。这家基金会也就是多年后广为人知的通用汽车销售代理商酬谢基金会（General Motors Dealer Appreciation Fund for Cancer and Medical Research）的前身。销售代理商改革的最后一步：仲裁斯隆审时度势，制定了有效的销售代理商协议，为经济萧条时期或者战争时期的问题处理提供了解决机制。经济危机时期以及第二次世界大战时期，通用汽车公司的销售量大幅下降，一些规模较小的销售代理商宣告破产。为此，斯隆采用了民主的原则，各方代表都有机会在会议上发表看法，提出建议。20世纪60年代初，通用汽车公司进行了与销售代理商沟通有关的最后一步改革。通用汽车公司任命了一名退休的法官作为外部仲裁者，听取销售代理商的意见，协助完善通用汽车公司和销售代理商之间的协议内容。在斯隆担任领导的这些年中，销售代理商的地位有所提高，所以他们参与通用汽车公司政策制定的热情也高涨起来。斯隆向他们提供数据、贷款和建议，还为他们成立了代理商委员会。任何一个关于销售代理商的决议都绝非他个人独裁。用事实说话，尤其是用财务事实说话，成就了通用汽车公司领导下的代理商的辉煌业绩。管理大师彼得·德鲁克将斯隆设计的销售代理商系统誉为超凡脱俗的惊世之举。他称通用汽车公司解决问题所依据的基本法则—联合解决机制与和谐解决纷争，“是美国其他经济领域效仿的典范。”开设手机经销店—复制代理模式为了把琳琅满目的手机服务介绍给眼花缭乱的消费者，通信公司需要开设并雇用人员经营手机零售商店。在美国，手机零售店密密麻麻，遍布在大型购物中心附近。以往的事实也证明了开设手机零售店是增加手机用户和市场份额的必要手段。之所以开设零售商店，是因为它能够为有购买手机愿望的人指点迷津，提供详尽的说明与建议，帮助他们走出手机迷宫，找到最爱。另一方面，面对面的交流是手机消费者所需要的服务方式，而唯有手机零售店才能提供这种方式。零售商店的整版广告，从斯普林特、Verizon、T-Mobile、Cingular到其他通信公司，都用特大字体印着公司的服务项目，但是真正吸引消费者眼球的还是手机的优惠政策。另外，手机的硬件配置也是吸引顾客的一大诱饵。广告宣传页上通常印着这样的醒目词汇“免费”、“为您节省……美元”，设身处地地为消费者着想，而不是“只需花费9.99美元增加一条线路”或者“无不公平收费”这些平淡无奇的广告语。对于潜在用户或者要求调换服务的用户来讲，服务项目中所列举的电话线路的数量、规定的通话时间以及带有霸王条款的月租费，都令他们不得要领。经销商还有一个优点，就是允许用户从诸多手机品牌中做出选择，然后帮助消费者检测这些手机的灵巧性、轻便性和内部性能。一些消费者把这些环节作为购买手机之前的实践操作指南，以便了解一些令人困惑的细节，例如如何使用手机铃声和信息功能等。此外，还有许多手机折扣店提供不同通信公司的服务信息，同时也销售不同品牌的手机。这些商店填补了斯普林特和Cingular等大型通信公司的空白，还可以从公司服务项目的销售中赚取回扣。有些消费者对手机广告走马观花，信步走入经销店去购买手机。由于对手机种类或者服务一无所知，他们很可能面对眼花缭乱的店内海报，从一种手机的品牌或者服务盲目地转向另外的一种。我们可以模拟斯隆的口吻（描述消费者购买汽车的原因）描述人们购买手机的原因：“今天，人人知道手机具有打电话的功能，所以手机的特质是通信公司制胜的关键。”
