爱华网为资本支出拨款公司编写了一本手册，手册中列明了公司可以优先考虑支出的项目。此外，手册还规定了各部门可以自由支配的小额费用，这些费用无须向财务委员会申请。现金管理管理政策出台之前，各部门自己管理现金，并把这些现金存到各部门的账户上。如果通用汽车公司要支付股息和税金，它必须求助于各部门。新体制的实行取消了各部门的独立账户，把现金集中管理作为企业职能建立了起来。这样，公司的信用度立刻得到提升，与银行的关系也好于以往，而且在短期低风险证券的投资方面也获得了更多收益。库存管理在所有新建立的规章制度中，人们认为库存管理最为意义非凡。在斯隆进行改革之前，各部门经理亲自和供应商谈判，但他们对销售量能否带来足够的短期收益以支付材料成本的考虑不足。在斯隆的领导下，公司开始权力回收，进行集中库存管理。1921年，巨大的库存被削减了一多半；短短两年之后，存货周转率又翻了一番，达到一年四次。aihuau.com
生产管理通用汽车公司预测了未来四个月的公司汽车销量，各部门必须严格执行生产进度，不然斯隆就会冻结该部门资金，使其无法继续生产。然而，人们对汽车销量的预计大相径庭，其原因在于缺乏对零售销售额的准确预测。斯隆这样归纳个中原因：“通用汽车公司内部存在着两种人：一种是天生热情乐观的销售经理，另一种是进行客观分析的统计人员。”两种截然不同的观点争论不休，也成为数年来困扰斯隆的心病。标准的概念财务管理的最后一步是衡量公司投资的长期收益。新体系制定了衡量标准，努力协调各种变量—数量、成本、价格和资本收益率，使之可以准确预测。从1923年斯隆担任通用汽车公司总裁起到1925年，他和财务委员会孜孜不倦地工作，将一个庞大的公司转变为和谐的整体。斯隆的体系经受住了时间的考验，给通用汽车公司带来了成功。连当初站在杜兰特一边的人也不得不承认，公司重组以后获得了新生，成了美国汽车市场的领头羊。各个部门放弃了许多领域的自主权，尤其是放弃了在财务方面的管理。联邦分权制度可以帮助公司记录销量、收入，更为重要的是记录利润。斯隆说道：“财务管理是解救岌岌可危的公司的良药，实行管理的目的是为了确保真正的危机不会出现。通过财务管理，高层管理人员可以了解分权管理的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。”总而言之，重组后的通用汽车公司在两条道路上并行成功：中央集权，全面控制公司的成本和财务；各部门分权，将工作重心转移到关键领域中，借此，人们可以评估每个部门的绩效及贡献。1941年，斯隆回忆了分权制度选择的过程：“首先判断是在集权制下还是在分权制下运营公司。分权制与自由企业类似，而集权制与独裁统治类似。最终，我们选择了自由企业。”史密森学会—成功的分权制度史密森学会（Smithsonian Institution）是分权制度有效施行的模范。史密森学会与通用汽车公司的运营模式极为相似：一个高效的管理委员会，下属众多的自我管理的博物馆和研究中心。史密森学会的许多做法都可以与通用汽车公司的做法相提并论。在史密森学会内，各部门分工明确，直接与公众或供应商联系，无须时时刻刻向高层管理者报告，也就是说，各部门无须向史密森学会的掌门人—会长报告。人们可以认为史密森学会主要经营的是博物馆，但是这就低估了这个伟大组织的丰功伟绩。史密森学会包括18个博物馆和画廊、华盛顿国家动物园、七个研究中心以及史密森商业投资部—该部门涉及杂志、邮购目录、产品发展和娱乐等诸多领域。实际上，史密森学会的来访者比巴黎卢浮宫和伦敦大英博物馆的游客之和还要多。它在杜勒斯机场（Dulles）附近新落成的航空大楼是世界上最大的密闭建筑。史密森学会总是门庭若市，吸引着大批的参观者。凭借着高度分权制，它实现了高效运营。博物馆、画廊及动物园的参观者数量不尽相同，参观人数最少的是有关美国黑人历史文化的安那卡西迪亚（Anacostia）博物馆，有22 000人次；参观人数最多的是国家航空航天博物馆，达4 900 000人次。史密森学会的所有部门都向四个主要管理者中的一个汇报工作。这四个主要管理者是：首席运营官、分管艺术的副会长、分管科学的副会长和商业公司首席执行官。这四个人再依次向会长直接汇报工作。这四个主要管理者与会长共同组成管理委员会，制定政策并处理问题。关于史密森学会还有个鲜为人知的事实：6 300名全职雇员中有80％是政府雇员。这些雇员享受与美国军队或其他全职政府雇员相同的薪金标准和医疗福利等。与联邦政府的职位一样，这类工作的岗位描述也是翔实严谨，并且写入文书。例如，你可以找到有关艺术品修补者或动物标本剥制师工作描述的明文规定。员工中剩下的20％被称为“信托基金”雇员，薪水和福利也同样不菲。并非所有雇员都受制于联邦政策，所以史密森学会实行了双线雇佣体系，使自己具有一定的脱离政府的独立性。对这个复杂巨大的体系进行管理的运营预算为六亿美元，70％来自联邦政府的拨款和基金。学会通过发展个人及私有企业成为会员所获得的收入，可以实现运营预算的平衡。这样做的贡献广泛：对于学会来讲，有着普遍意义；对于个别的博物馆或者研究中心，甚或一个单独的、特别的展览或研究项目来说，具有特殊意义。筹集资金的任务既是打着史密森学会的旗号完成的，也是各部门努力的结晶，特别是博物馆和国家动物园，它们通过开展内部的筹集活动来筹集资金。许多部门还有自己的会员制，以完成自己设定的资金筹集目标。从分权制度来看，每个博物馆、研究中心和动物园都作为一个独立的部门来运营，拥有自己的领导、工作人员和独立职能。博物馆无需核心机构的批准，有权独立安排非重复性展览或者开展广告宣传活动，当然广告宣传必须符合相关规定。总会的管理机构主要通过察看每年来访的游客数量判断博物馆的绩效。当然这并非是惟一指标，总会还会考虑其他重要变量，如参观者的反馈、调查数据，甚至是其他博物馆馆长和专家的意见。在史密森学会的聘任制中，像博物馆馆长或筹集资金主管这些关键职位由总会高层管理者直接把关，除此以外，雇用人员的权力全都委任给了各个分会。与斯隆通过广告活动成功推广了通用汽车公司的整体形象相似，《史密森学会杂志》（Smithsonian Magazine）以200万册的发行量推广了史密森学会整齐划一的管理理念，该杂志涵盖了美国文化、艺术、音乐、自然历史以及当代社会等诸多方面的话题。史密森学会进一步宣传自己，时刻提醒公众记住运营多种业务部的总会—史密森。在任何史密森学会下属的博物馆、画廊以及七个研究中心的网页上，我们都能找到史密森的身影。此外，像通用电气公司拥有GE标识一样，史密森采用了跳动的白色太阳作为标识，引人注目。采用分权制度和集权制度的经验斯隆率先在通用汽车公司采用的管理模式可以作为具有多部门的大公司或机构效仿的典范。其实，斯隆管理的精髓—多部门自我管理与集权管理并行，也是小型企业管理的榜样。这种方式终结了亨利·福特的失败的独裁式管理。斯隆的管理模式确立了不同部门在组织中的不同岗位，以及这些岗位上的员工的责任。这种管理方式的目标明确，即以绩效为先。独立的部门拥有自主权，可以在不受高管干预的情况下自由地达到目标。发挥委员会作用斯隆的组织结构图中有一个显著的特点：建立专业委员会研究问题并提出改革方案。他把专家聚拢在这些委员会中，发挥其最大效用。斯隆把这种聚贤的方法称为聚集“社会关系”。还有一点不容忽视，这便是随着时间的推移，斯隆会发挥自己的创新思维，建立新的委员会，成功运营的“销售代理委员会”便是其中之一。财权管理分权制的另一个关键部分是，自我管理的各个部门直接向核心机构汇报开销。这种做法一举两得：各事业部的所有决策必须接受外界管理；各事业部更加留心各项开支，并随时准备将预算交给财务机构审查。
