爱华网管理委员会按部就班通用汽车公司管理委员会成立伊始，便投入到了拯救奄奄一息的公司的努力之中。委员会成员包括杜邦、斯隆、雷克伯以及埃默里·哈斯凯尔。斯隆发现这四个人有一个有趣的共同之处—没有汽车领域的经验。斯隆说：“在汽车运营方面，我还差得甚远。”1920年，通用汽车公司的汽车销量上升至393 075辆，创历史最高纪录。1921年，随着战时大量需求汽车的局面结束，通用汽车的销售骤降至214 799辆，减少了178 276辆，降幅达到46％。同期的销售净收入也相应减少了262 833 000 000美元，降幅同样是46％。1921年，公司遇到了严重的财务和库存方面的困难。此时，管理委员会的重组工作也是有得有失。当通用汽车公司竭力探求生路之时，杜兰特已经不再参与公司和董事会的一切活动，决策权落到了管理委员会的头上。
管理委员会的四巨头不具备任何汽车生产知识，所以我们有理由相信他们对通用汽车公司的分析与汽车专家的分析有所不同。这个委员会没有任何汽车制造经验的负担，勇敢走出了一条让通用汽车公司起死回生的创新之路。实践证明，这些方法让公司受益匪浅。实际上，委员会并不鼠目寸光（仅把目光集中在提高汽车销售量上），而是顾全大局，抓关键问题，即与汽车产业长期繁荣休戚相关的问题。aihuau.com四巨头的成功说明三大汽车公司的最高管理者并不一定要在汽车行业中久经沙场、经验丰富，但这恐怕是美国历史上的最后一次了。在接下来的60年中，查尔斯·威尔逊、李·艾柯卡和约尔根·施伦普（Jurgen Schrempp），都毫无例外地把自己曾经的汽车行业经验作为亮点，写入了申请汽车公司高管的简历中。管理委员会的成员们兢兢业业，向人们展示了一个乐于奉献的团体的高效工作。斯隆自豪地说，为了解决1921年公司的重大问题，委员们共召开了101次正式会议，他们决定拜访通用汽车公司的所有工厂和办公室，以获得关于问题的第一手研究资料。但是对于斯隆来说，公司的问题不言自明：“通用汽车公司缺乏对汽车系列产品的明确政策，这将是企业的下一个目标。”初次尝试分权制斯隆了解到了通用汽车公司的各部门和部门经理们不愿意接受他在“组织研究”中提倡的新联邦分权制的事实。这不足为怪，有谁愿意把手中的大权拱手相让，上交给新成立的上层管理机构呢？此外，在通用汽车公司的五大分公司中，许多管理者都是摸爬滚打、一步一步走上管理阶梯的—开始是机械工，然后到领班，再到部门管理人员。相比之下，这些推行分权制的管理委员会成员们却都来自纽约市，而且毫无汽车行业经验可言。杜邦和斯隆绝不会像密歇根的杜兰特一样，对汽车那么“感性”。人们不禁要问：“这些东部人士对汽车的螺母、螺栓到底有多少了解？”当时斯隆任通用汽车公司副总裁，他认识到应该帮助管理委员会树立信心，所以他开始会见通用汽车公司的人员，听取汽车行业相关的意见和建议，从而深入了解企业和员工的所思所想。斯隆多次往返于纽约和底特律之间，有时甚至以通用汽车公司的办公楼为家，他成了乐此不疲的工作狂。斯隆走遍了全美国，同各个汽车部门和配件公司的经理们交流。斯隆一次又一次不厌其烦地向经理们讲述新组织结构图对各部门的影响。尽管许多人为“组织研究”的方案鼓掌叫好，但是，当他们得知真正的变化迫在眉睫的时候，他们的困惑有增无减。斯隆的任务就是带着组织结构图，向各部门讲解分权制立竿见影的好处。他逻辑分明地指出，今后各部门的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效将独立计算，而不是与其他部门混合计算。而且，分权制可以避免部门间的工作重复，不同部门中同样性质的工作会移交给专业部门，如房地产部、法律部，从而降低成本、提高效率。但是最重要的一点是，斯隆必须千方百计说服这些管理者认同他的远期目标：公司无论投身什么行业，都要有利可图，并且持续发展，实现这个目标就得依靠分权制。他说：“事业部制必须有自主性，但同时也要受到引导；集中管理必须在进行有效统一领导的同时，遵循规则和建议。”分权制带来的短期利益在通用汽车公司不同部门的管理人员内部引发了新的思考。如今，这种自我管理的模式使各部门的领导集中精力聚焦于某些决策，而不是所有决策。各部门管理人员知道其他部门的管理者也在制定着自己职权范围内的决策。这些管理人员也知道，斯隆是整个公司的总指挥。彼得·德鲁克写道：“在通用汽车公司，核心办公室的高层领导设定价格浮动范围，各个汽车部门的产品价格必须在这个范围之内，这样公司各部门之间的竞争得到了有效的管理。”斯隆给部门经理们带来的惊喜不止这些，他还任人唯贤，把一些出色的经理提升到其他部门。例如，成功销售别克汽车的经理并不是原地踏步，而是荣升到了另一个通用汽车品牌的部门中。联邦分权制度建立了一个广泛体系，便于招贤纳士，也为初级管理者提供了展示才能的舞台。在分权制下，初级管理者尽其所能，专注于自己权责范围内的事务；而不是为所欲为，越权管理。这样，初级管理者的管理能力大幅提升。为财务管理收集信息睿智的斯隆坚持用财务数据来劝说仍持有疑问的部门经理们。但是他知道，在一个从未进行过详细数据审查的公司中，管理委员会首先要确定实行哪种管理。斯隆写道：“通用汽车公司的现代财务政策源于20世纪20年代公司满目疮痍的局面。”在斯隆任通用汽车公司总裁期间，他建立了崭新的财会体系，旨在提供更多准确的财务报告。在新管理委员会的支持下，四名领导把为通用汽车公司的各部门建立一个崭新的财务体系当作自己的使命。斯隆的目标是评估各部门的财务状况，继续推行分权制。他写道：“财务管理不可能在真空中生存，必须和业务相连，所以我的责任也包括财务管理。”斯隆有两个目标：第一，各部门不能再像以往一样自由支配开支；第二，集中财务管理，也就是说，财权归公司所有，而不归各部门所有。斯隆在财务管理中采用了许多具体的步骤，这也开创了公司进行与开销相关的任务分类的先河。如今，下面大多数的财务管理方法已经让人司空见惯，但是它们在通用汽车公司的成长中功不可没。
