爱华网一个人，一项计划，一个组织在通用汽车公司，部门缺少责任感，加之其他管理委员会成员只关注本部门的计划和局部最优化，这二者使斯隆忧心忡忡。他看到，要想改变这种局面，必须向杜兰特提交改革建议书。到1919年，尽管一些杜邦公司的专家开始在通用汽车公司工作，但是杜兰特仍旧独掌大权。为了协调部门关系，杜兰特允许斯隆成立专门委员会并担任主席，这可以说是助了斯隆一臂之力。斯隆渴望人们了解他的思想，他废寝忘食，苦干了一年，寻求改善公司状况的方法。最后，在1919年12月，他递交了报告，要点如下：☆ 企业的目标（包括通用汽车公司的各个部门）是实现资本回报率；☆ 如果企业的利润令人失望，就应该结束该企业的业务；☆ 扩大盈利行业的市场比重；aihuau.com☆ 部门间的销售应该以生产成本加上固定的利息率为基础，以期获得正常利润率。总而言之，斯隆把资本回报率作为惟一的财务指标来确定各部门或企业的经营情况。他也预见到了资本回报率对分权事业部制的好处：☆ 各部门都渴望展现并扩大自己对公司的贡献，所以增强了职业道德感；☆ 统计数字的准确分析可以确保进行各部门资本回报率比较的真实性；☆ 有助于最有效地进行战略资本投资。斯隆写道：“这是通用汽车公司财务管理普遍性原则的第一份书面报告。”两大主要原则对于斯隆来讲，“组织研究”的推广肯定是“让我欢喜让我忧”的过程。一方面，“组织研究”详细地勾画着通用汽车公司的改革前景；另一方面，身为总裁的杜兰特对公司的重组和严格管理漠不关心。更过分的是，与亨利·福特的独裁管理模式如出一辙，杜兰特一人高高在上，独享公司大权。斯隆发现了另外一个表达心声的方法—绕过杜兰特，直接向通用汽车公司的管理人员宣传“组织研究”的构想。斯隆的想法顿时得到了管理层的广泛支持，斯隆还幽默地称自己的想法成了“畅销书”。他印刷了大量的“组织研究”计划，“功夫不负有心人”，人们对斯隆的想法反响积极，他们都说：终于有人挺身而出，为改变公司混乱的财务和组织局面勾勒出了一幅蓝图。后来，通用汽车公司陷入财务危机，杜兰特的声誉也一落千丈，杜邦公司的管理日日攀升。面对此种情况，斯隆经过深思熟虑，在1920年9月，跨出了历史性的关键一步，将“组织研究”交到了刚刚走马上任的总裁皮埃尔·杜邦的手中。在《我在通用汽车的岁月》中，斯隆故意在介绍了皮埃尔·杜邦之后才提到“组织研究”的两个原则。斯隆在向读者暗示，“组织研究”的出炉代表着一个伟大的历史时刻，既是通用汽车公司的转折点，也是他个人生涯的转折点。在“组织研究”的原则中，斯隆写道：无论如何都不能限制业务主管的责任。各部门的主管领导都要尽职尽责，而且我们要为他们提供大展鸿图和合理发展的空间。同样，上层管理对整个公司的合理发展和有效管理也不可或缺。至此，斯隆潜心钻研的部门分权制与总公司集权制的理念达到了巅峰。五个目标随后斯隆又在两个基本原则的基础上添加了五个首要目标：1. 明确公司各部门的职能，包括部门之间的关系，以及部门同上层管理机构之间的关系；2. 确定上层管理机构的地位，全面协调上层管理机构和总公司之间的关系；3. 总裁作为首席执行官集中管理公司事务；4. 尽量限制直接向总裁汇报的管理者的数量；5. 建立向管理层提供建议的途径。斯隆对目标从不轻描淡写，他把这些长期目标称为“细嚼慢咽的食物”。这五点可以让我们看到现代高效企业体系的雏形。事业部领导在许多领域享有控制权，但并非掌控所有领域；这些其他领域由享有最终决策权的通用汽车公司的总裁负责。总之，斯隆仿佛是一个颠覆传统的人，他要终结杜兰特或亨利·福特式的独裁管理。斯隆这样忆述：“组织研究的原则，将现代化的通用汽车公司引向一个处在纯粹集权制和纯粹分权制之间的折衷组织。”斯隆整个“折衷组织”图的最后一个组成部分，是他设计的一幅组织结构图。该图具体反映出他如何依照分权的路线来重组公司，它也再次证明了斯隆深入浅出、利用结构来解释理论的精辟的逻辑思维能力。读者无须仔细阅读那些繁冗的“组织研究”的文字说明，只须浏览这幅经过深思熟虑而绘制的结构图，便会对斯隆的思想一目了然。1921年1月的图表大约由110个独立的组织和运营模块组成。通用汽车公司的部门领导可以清晰地看到自己的位置，他们都被列在中层“管理人员”一栏。他们不再拥有财务、研究和设计方面的独立控制权，重组之后他们直接接受管理委员会的领导。在1921年的图表中，每个具体命名的汽车部、卡车部和汽车零件公司都有各自的模块。从图表中，各部门也能清楚地意识到管理的好坏将直接影响自己在图表中位置的升降。人们也能看到，所有的部门都可以同公司总裁直接对话。除此之外，图表也传达着这样微妙的信息：不论雪佛兰汽车公司多么璀璨耀眼，也只是通用汽车公司这个大家庭中的普通一员。
20世纪20年代后半期，作为通用汽车公司总裁的斯隆竭力将公司所有部门有机结合在一起，并使之顺利运营。集权管理和分权管理珠联璧合、并驾齐驱，朝着更伟大、更成功的目标协力前进。1943年，彼得·德鲁克这样描绘公司的历史性重组：就这样，通用汽车公司大胆实践了联邦制，并且相当成功。通用汽车公司试图将最大限度的公司整体管理和最大限度的部门自我管理与职责结合起来，目的是通过自我管理实现公司的整体目标。
